В поисках крупного инвестора

Директор алматинского ипподрома Ахат Разак считает, что Казахстан безвозвратно теряет свое наследие и связанные с ним преимущества в коневодстве и конном спорте. Между тем это очень перспективный сектор экономики, способный приносить прибыль малому и среднему бизнесу, занятому в его обслуживании. Кроме того, развитие этой отрасли позволило бы серьезно повысить престиж страны - об этом свидетельствует опыт всех развитых стран, где существует спортивное коневодство.

В поисках крупного инвестора

В поисках крупного инвестора
Несмотря на свое стержневое значение для отечественного коневодства и конного спорта, алматинский ипподром не имеет господдержки

Директор алматинского ипподрома Ахат Разак считает, что Казахстан безвозвратно теряет свое наследие и связанные с ним преимущества в коневодстве и конном спорте. Между тем это очень перспективный сектор экономики, способный приносить прибыль малому и среднему бизнесу, занятому в его обслуживании. Кроме того, развитие этой отрасли позволило бы серьезно повысить престиж страны - об этом свидетельствует опыт всех развитых стран, где существует спортивное коневодство.

На сегодняшний день алматинский ипподром функционирует как Казахстанский жокей-клуб. После передачи ипподрома в 2000 г. в частную собственность основное финансирование ведется создателями жокей-клуба. С позиций бизнеса ипподром представляет собой систему инфраструктуры и осуществляет сдачу в аренду помещений, площадок и оборудования для содержания лошадей, осуществляет помощь и консультации в покупке лошадей, ветеринарное обслуживание, кормление, организует скачки и работу со СМИ, имеет права судейства.

Прежде всего, Алматинский ипподром - это испытательный полигон элитных племенных лошадей Казахстана. Здесь осуществляется важный этап селекционно-племенной работы с различными породами лошадей - оценка работоспособности испытываемого поголовья. «На сегодняшний день алматинский ипподром имеет стержневое значение для всей отрасли коневодства и конного спорта в Казахстане. Каждый чистокровный жеребенок, рожденный в стране, регистрируется здесь», - говорит Ахат Разак.

Сам ипподром не владеет лошадьми, не нанимает жокеев. Это прерогатива владельцев скакунов, которыми выступают частные инвесторы, малые и средние фирмы, представленные в основном крестьянскими хозяйствами либо фирмами, созданными для проката лошадей и обучения желающих езде. Ахат Разак отмечает, что при умелом подходе инвестирование в спортивное коневодство может быть очень прибыльным: «Если на приобретение жеребенка владелец потратит около $5 тыс., то в дальнейшем может получить прибыль в $15 тыс. и более, то есть в три раза превышающую затраты».

При покупке лошади для катания цена варьируется от $5 тыс. до $10 тыс., для скачек - от $10 тыс. до $25 тыс. (доморощенные и привезенные с ближнего зарубежья), при покупке из Англии, США и других стран цена начинается с $30 тыс. до нескольких сотен тысяч. Если на рынке Казахстана самая дорогая зафиксированная покупка лошади оценивается в $50 тыс., то выход на мировой рынок обеспечивает уже совсем другие цены. К примеру, в Америке рекордная сумма страховки лошади Джайис Козуэй, эквивалентная ее стоимости, составила $113 млн, а в Ирландии сумма покупки скакуна Фусаити Пегасус - $72,5 млн.

Поэтому важна такая роль ипподрома, как ведение централизованного племенного учета чистокровных верховых лошадей, бонитировка и регистрация племенных лошадей чистокровной верховой породы, анализ и экспертная оценка качества племенной продукции, содействие соответствию качества племенных лошадей чистокровной верховой породы, установленному законом РК «О племенном животноводстве».

«Одно из требований к государству при вступлении в ВТО, чтобы все племенные животные имели регистр - необходим анализ ДНК, описание, вживление специального микрочипа. Сегодня в Казахстане такая процедура проведена только с арабскими и английскими чистокровными скакунами», - говорит Ахат Разак. Такая мера поможет впоследствии выйти на мировой рынок. Обычно считается, что доморощенные лошади на голову отстают от ввезенных из-за рубежа, однако последние события опровергают такой опыт. На скачках на кубок «Темирбанка» 15 июня среди участвовавших ввезенных чистокровных английских скакунов победила доморощенная чистокровная английская Хануман.

Для полноценного развития отрасли необходимо широкое расширение круга инвесторов. Такую мотивацию для инвесторов может обеспечить тотализатор и большие призовые фонды. 29 млрд евро составляет годовой оборот скакового тотализатора в Японии, 17 млрд - оборот тотализатора в США, 12 млрд евро - в Англии. В Англии, которая многими воспринимается как футбольная страна, 60% общего объема ставок в букмекерских конторах делается на скачках, а на футбол - только 12%. Призовой фонд на скачках в Дубаи превышает $15 млн.

Однако, как отмечает Ахат Разак, на сегодняшний день алматинский ипподром - скорее социальный проект, так как он нерентабелен. «Содержание ипподрома обходится в $1 млн ежегодно. Эти расходы не окупаются. Чтобы поддерживать достаточный уровень рентабельности, необходимо ввести тотализатор. Для функционирования тотализатора нужно расширить поголовье скакунов до 2-3 тыс. и провести серьезные инвестиции в инфраструктуру и необходимый персонал». На данный момент на алматинском ипподроме содержатся 300 скакунов, и ежегодно их число растет примерно на 10%. Очевидно, что при нынешних темпах необходимый уровень будет достигнут через 20-30 лет. По оценкам Ахата Разака, для коренного изменения ситуации потребуется около $30 млн. Государство не оказывает никакой поддержки, совместный проект с фондом «Казына» был отвергнут как неприоритетный. Брать кредит под большие проценты руководство клуба также не намерено. Остается один путь - найти крупного инвестора. Ахат Разак поделился с «Къ», что такие переговоры ведутся, в частности с «Казатомпромом».

На сегодняшний же день крупные компании, которые оказывают серьезную помощь ипподрому, заинтересованы в нем как в объекте отдыха и нетривиальном месте проведения PR-акций. Среди постоянных партнеров можно назвать «Темирбанк», K`Cell, Beeline, TC Ingeneering, «Казкоммерцбанк», Mercur, Landrower и другие.

«В России за последние несколько лет построено 5 новых ипподромов по европейским стандартам, ведется господдержка отрасли. В каждом финансовом центре мира есть современный известный ипподром. В Казахстане нет поддержки от государства, хотя данная отрасль представляет собой кластер, который может дать рабочие места ковалям, шорникам, конюхам, жокеям, крестьянским хозяйствам, способствовать укреплению здоровья нации и повышать престиж Казахстана в мировом сообществе», - говорит Ахат Разак.

Читайте "Курсив" там, где вам удобно. Самые актуальные новости из делового мира в Facebook, Telegram и Яндекс.Дзен

banner_wsj.gif

 

Как не испугаться в кризис и открыть новый ресторан

Сеть Rumi нашла ресурс для развития в сотрудничестве с клиентами

Фото: adamova1210/Pixabay

В конце июля сеть ресторанов «Центр вкусного плова Rumi» открыла новое заведение в Алматы. Точка на 80 мест начала принимать посетителей в бизнес-центре Нурлы Тау. Это место стало пятым на карте Rumi, по два ресторана сети на 120 мест каждый работают в Алматы и Нур-Султане.

Расширение Rumi произошло на фоне кризиса отрасли, вызванного ограничениями из-за карантина. Хотя еще год назад репутация бренда в глазах клиентов серьезно пошатнулась. Об этом свидетельствуют многочисленные комментарии, которые разочарованные посетители оставили на многочисленных интернет-площадках.

Год назад управлением Rumi занялся Диас Нургожин. С ним бренд за короткое время восстановил репутацию, а рестораны успешно проходят непростой период карантина. Секрет в том, что Rumi постоянно вносит в работу корректировки, которые подсказывают клиенты ресторанов. «Курсив» поговорил с Диасом Нургожиным о важности коммуникаций и выделил три концептуальных изменения, которые за последний год пережил Rumi.

Как центр плова потерял и вернул главное блюдо

Первый ресторан Rumi открыл в Алматы летом 2015 года предприниматель Куаныш Шонбай. Вскоре такое же заведение появилось в столице, через год сеть увеличилась вдвое. Успех заложила триада ценностей: скорость обслуживания, доброжелательная атмосфера и фирменный плов – основное блюдо меню. В 2018 году Шонбай продал свою долю бизнеса партнерам и отошел от управления.

В течение 2019 года репутация Rumi серьезно пошатнулась. Сеть оказалась в эпицентре критики клиентов, возмущенных радикальным снижением качества обслуживания. Досталось ресторанам и за неуместный дефицит главного блюда. «Центр плова без плова», – язвительно реагировали пользователи социальных сетей.

Поток клиентов снизился катастрофически, комментирует тот период Диас Нургожин. Люди транслировали свое недовольство через Instagram и 2ГИС, но эту линию коммуникации никто не контролировал.

«Если ты не реагируешь, гости не дают тебе шанса и уходят в другие рестораны», – говорит Нургожин.

Он получил предложение заняться маркетингом Rumi в августе прошлого года. Оценив ситуацию, попросил больше полномочий и занял место генерального директора.

Проблемы обнаружились как внутри бизнеса, так и в отношениях с аудиторией, и решать надо было все одновременно. Но с чего начать? Начали внутреннюю настройку с систематизации менеджмента и финансов, а об интересах клиентов решили спросить их самих.

«Я стал «залетать» в каждый комментарий, каждый пост в социальных сетях, слушал каждого гостя и каждую ситуацию отрабатывал с персоналом», – говорит Диас Нургожин.

Люди в ответ писали, какие улучшения они ждут от ресторана, это и стало ориентиром, что и как менять. Что, например, посетитель понимает под словом «сервис»? Спросили аудиторию - и стало ясно. Это когда на входе встречают и сопровождают к свободному столу, когда официант знает все тонкости меню, когда блюда готовят быстро.

«Мы забыли, что Rumi – не ресторан высокой кухни. К нам идут поесть быстро и недорого», – говорит Диас Нургожин.

То, что ресторан не может обеспечить клиентам центральное блюдо меню, было большим упущением. «Зачем клиенту идти на плов туда, где его нет», – резонно замечает Нургожин. Чтобы обеспечить клиентов этим блюдом в любое время, изменили работу кухни и склада, сейчас ежедневно каждый ресторан сети продает около 80 кг плова.

Следующим шагом стала оптимизация меню.

«Большое меню – стандартная ошибка в Казахстане, потому что рестораторы не могут определиться с главными запросами клиентов и создают обширный список блюд на всякий случай. Из-за этого трудно организовать работу кухни, блюда готовятся очень долго», – говорит Диас Нургожин.

После редактирования в меню из 10 первых блюд осталось шесть, вторые –  сократились с 17 до семи. Время подачи блюда сократилось с получаса до 10 минут. Плов снова стал давать 25% выручки. Клиенты вернулись в ресторан. Когда в феврале 2020 года в ресторанах сети по просьбам посетителей появились детские кулинарные зоны, стало ясно, что связь Rumi и аудитории восстановлена.

«Многие рестораторы отрицают влияние коммуникаций на выручку, но наш пример показывает обратное», – говорит Диас Нургожин.

Выжить в карантин помогли доставка и любимые блюда клиентов

Что помогло Rumi выжить в карантин? Диас Нургожин называет два обстоятельства: восстановленная репутация и собственная доставка, которую запустили в октябре 2019 года.

В первый месяц рестораны доставили 450 заказов. В декабре 2019 года Rumi стал подключать к работе агрегаторов доставки: Glovo, Wolt, Chocofood, Яндекс.Еда. В январе 2020 года доставок было уже 3 тыс., выручка от этой услуги выросла c 3 до 12%.

Введенные в марте ограничения негативно отразились на всем бизнесе. Посещаемость ресторанов резко упала на 80%, цены на продукты выросли на 25%. Это потребовало оптимизировать штат сотрудников, сократить меню и пересмотреть отношения со службами доставки. Доставка блюд стала единственным источником дохода, выплаты агрегаторам в 30% от стоимости доставленного заказа стали обременительными.

Анализ ситуации показал, что собственная служба доставки Rumi обслуживала около 40% всех заказов. Диас Нургожин рискнул отказаться от сторонних сервисов. Несмотря на сокращение числа заказов, уровень выручки остался на прежнем уровне. Единственным партнером Rumi остался Chocofood.

С агрегатором удалось договориться об оплате в 10% от стоимости заказа при условии, что ресторан сам будет доставлять заказы.

Март закончился с показателем 2700 доставок, апрель эту цифру удвоил, а май Rumi завершил с цифрой 7 тыс. доставок. Несмотря на это, получаемые обороты позволяли лишь удерживать бизнес на плаву. Для оптимизации процесса меню сократили по максимуму, проведя так называемый ABC-анализ популярности блюд у клиентов. Сейчас львиную долю выручки приносит доставка плова, мант и лагмана.

Зачем ресторан Rumi идет в розничную сеть

В июне, признается Диас Нургожин, ситуация с распространением коронавируса обострилась настолько, что самым вероятным виделся сценарий полного закрытия ресторанов. Что делать в этом случае, он уже понимал: уход в формат dark kitchen и выпуск фирменных полуфабрикатов для продажи в розничных сетях.

«Я изучил, как бизнес выживает в самые критические периоды, например, во время войн. И понял, что опираться надо на розничные сети: магазины работают всегда», – говорит Диас Нургожин. По сложившейся традиции новый продукт разрабатывают с учетом мнения клиентов.

Rumi определил 16 видов полуфабрикатов, с которыми готов выйти на рынок, а тип и дизайн упаковки определяют клиенты через социальные сети.

«Это хорошо, когда сами клиенты говорят, чего они хотят. Мы хотим сделать это частью модели управления. Готовимся к тому, что на позиции менеджеров ресторанов будут приходить люди, за которых проголосуют клиенты. Это логично, ведь свою зарплату мы получаем за счет посетителей», – резюмирует Диас Нургожин.

Читайте "Курсив" там, где вам удобно. Самые актуальные новости из делового мира в Facebook, Telegram и Яндекс.Дзен

banner_wsj.gif

 

#Коронавирус в Казахстане

Читайте нас в TELEGRAM | https://t.me/kursivkz

Читайте свежий номер

qazexpocongresskz.jpg