Эльдар Сарсенов: «Я выбрал тактику личного примера»

30 ноября исполнилось ровно 5 лет как в топ-менеджменте Нурбанка произошли существенные изменения: в состав руководства вошел представитель крупного акционера Эльдар Сарсенов. В интервью «Къ» председатель правления банка рассказал о том, как финансовый институт выходил из кризиса, какие изменения произошли в стратегии развития компании и зачем Нурбанк подал заявку на участие в программе оздоровления банковской системы.

— Эльдар Рашитович, 5 лет назад, по итогам 2012 года, финансовое состояние Нурбанка было сложным: убыток составил более 1 млрд тенге, уровень NPL достигал 27% от кредитного портфеля, вклады физических лиц сократились за год на 13,7%, юридических – на 5,2%, ссудный портфель на 12,4%. Как вы выходили из кризиса? Что вы чувствовали, когда Вы пришли 5 лет назад в банк и нужно было решать эти проблемы?

— Ощущения были, что банк проходит некую транзитную стадию, так сказать трансформацию. В мае 2010 года мы вошли в состав акционеров, приобретя 75% акций банка. Проанализировав финансовое состояние банка, мы пришли к выводу, что кризис 2008 года сказался на его устойчивости, в связи с чем мы приняли решение увеличить уставный капитал на 96 млрд тенге.

В первую очередь, что бросалось в глаза и было самым сложным – это высокая доля проблемных займов. 27% NPL – это только на поверхности, на самом деле там было почти в два раза больше и эти «авгиевы конюшни» мы разгребаем до сих пор. Значительная часть от всего нашего нынешнего проблемного портфеля – это наши старые клиенты, которые оформили у нас займы до наступления мирового финансового кризиса. Но тем не менее мы приняли обязательства, и продолжаем с ними работать.

Вторая проблема – это культура корпоративного банка: более 60% ссудного портфеля занимал крупный корпоративный бизнес, но это еще после того, как прошла какая-то работа с 2010 года над тем, чтобы эту долю снизить.

В дальнейшем были проведены еще дополнительные вливания. Итого более 100 млрд тенге мы влили в банк после того, как купили его. То есть ситуация была не из простых.

Как мы выходили из кризиса? Мы определили приоритеты: первое – это, конечно же, работа с нашим проблемным портфелем. Проводится большой комплекс мероприятий по его оздоровлению через реструктуризацию, пролонгацию и изменению графиков погашения, а также постоянная работа с нашими заемщиками.

Второе – работа со специальными компаниями и коллекторами. Вы знаете, что банк не имеет права напрямую помогать заемщикам и вмешиваться в операционную деятельность компаний, поэтому была создана специальная компания – Организация по управлению стрессовыми активами (ОУСА), с помощью которой мы помогаем нашим партнерам и клиентам оздоровить их бизнес. Мы заинтересованы в том, чтобы клиент был на плаву, более того, чтобы он вышел из своей трудной ситуации и начал нормально работать.

И третье – были пересмотрены ориентиры в кредитовании. Уже тогда мы начали подготовку к тому, чтобы увеличить свое присутствие в розничном сегменте. В 2013 году мы запустили наш продукт – товарное кредитование. Тогда это было в тренде, и мы были последним банком, который зашел на этот рынок до того, как в апреле 2014 года было введено ограничение на ежегодный прирост портфеля беззалоговых займов не более 30%. Таким образом, было наложено некое вето на резкое увеличение беззалоговых займов в ссудном портфеле банков.

С 2014 года этот закон был введен в силу, и мы были последним банком, который зашел на этот рынок и закрыл за собой дверь.

Также мы активизировались в сегменте малого и среднего бизнеса. Если в 2014 году мы работали только по трем госпрограммам по поддержке МСБ, сейчас их у нас 17. На сегодня наш ссудный портфель по МСБ составляет 34,7 млрд, из них более 57% — это проекты, профинансированные в рамках государственных программ.

— В результате этих реформ каких показателей добился банк сегодня?

— Самое главное – это рост ссудного портфеля: с 2012 года он вырос на 48% или 52 млрд тенге, со 109 млрд тенге до 161 млрд тенге. По корпоративному бизнесу он вырос на 45%, на 34% выросло кредитование МСБ. Розничный портфель вырос на 78%.

Нарастили депозитный портфель на 71,5% или 106 млрд, со 149 млрд тенге до 255 млрд тенге.

Мы очень сдержанно подошли к увеличению наших отделений и очень точечно размещались по отдаленным точкам. Количество отделений за 5 лет выросло с 55 до 89. Мы открыли отделения в таких удаленных регионах Казахстана как: поселок Бахты, находящийся в 500 км от г. Семей, г.Сарыагаш, г. Аксукент и г. Жетисай Южно-Казахстанской области, г. Кульсары, находящемся на расстоянии 240 км от г. Атырау, в г.Жана-Озен Мангистауской области и г.Экибастуз Павлодарской области.

Снизили уровень NPL с 27% до 6,6%. Мы сейчас более чем гордимся им. На сегодня мы входим в число лучших показателей на рынке.

Как я говорил, мы увеличили свое присутствие в товарном кредитовании – оно занимает сейчас 17% от нашего общего розничного портфеля. С учетом того, что изначально мы позиционировали себя как корпоративный банк и стали универсальным – это хорошее значение.

— Стоит признать, что Вы достаточно хорошо поработали над имиджем банка. Расскажите пожалуйста об этом.

— Когда перед тобой такой большой пласт работы, самое лучшее что можно сделать – это сконцентрироваться на небольших делах и решать проблемы по мере возникновения.. Нам предлагали сделать ребрендинг, полностью поменять название банка и начать жизнь как говорится «с чистого листа».

Но учитывая, что ребрендинг не всегда срабатывает (как правило, мы знаем только успешные примеры и не знаем о десятках неудач других), мы подошли к этому просто – мы решили сделать ребрендинг изнутри. Как? Первое – это изменить ассоциативный ряд при мысли о нас. Мы начали с небольшой рекламной кампании с Иваном Охлобыстиным. Это был 2014 год, он тогда был очень популярным благодаря известному сериалу, и так, играючи, представили себя. Основная работа, конечно, шла вне софитов – это работа с клиентами. Как здесь можно было исправить ситуацию? Только через личное общение.

Мы небольшой банк, поэтому с каждым клиентом от среднего предпринимателя до крупной компании решили общаться лично.

С розницей немного проще, здесь важны просто хорошие условия – скорость обслуживания, дешевизна продуктов, высокий сервис, интернет-банкинг и т.д.

— Как Вы формировали команду, когда пришли в банк? Как решаете проблему кадров и в целом, какой у Вас подход в менеджменте?

— Во-первых, я старался удержать тех, кто есть, что было достаточно сложно с учетом того, что у нас одни из самых низких зарплат на рынке среди топ-менеджеров. У нас за 5 лет, что я здесь, не было никаких бонусов топ-менеджерам и повышение заработных плат тоже.

У нас достаточно сдержанные заработные платы по всему банку, мы стараемся это компенсировать мотивационными программами (KPI).

Во-вторых – это постановка KPI, построение системы мотивации, вознаграждений и т.д.

Далее идет более тонкая настройка. Я для себя выбрал тактику личного примера. Пользуясь тем что у нас банк небольшой – около 2 000 сотрудников, порядка 600 работает в головном офисе, здесь идет упор на мораль и на дух.

Во всех наших мероприятиях я стараюсь быть и инициатором, и участником, и примером для подражания. Каждый месяц у нас проходят какие-либо культурные мероприятия. Весной у нас субботники, мы чистим территорию, летом – походы в горы, спартакиады, участие в марафонах.

Если я говорю коллеге, что нужно быть готовым к 9 часам к работе, я не могу прийти в 9.30

Если я говорю, что нужно лично встречаться с клиентами, разговаривать с ними и находить компромисс, следовательно, сначала я сам еду и встречаюсь с более чем 100 клиентами за один год.

Если я говорю, что на кредитном комитете нужно вникать в каждую деталь, каждую цифру и знать ее, я делаю это в первую очередь и ожидаю того же от наших коллег.

Тем не менее, текучка у нас имеется, как и у всех, но если 5 лет назад это было на уровне 40%, сегодня – не более 20%. Мы понимаем, что в банке всю жизнь не поработаешь. Средняя продолжительность работы в банке – 3-5 лет. И текучка, как правило, наблюдается на начальной стадии карьерной лестницы в банке – кассиров, кредитных менеджеров и т.д.

— Как сильно поменялись источники фондирования за 5 лет? Вы говорили, что сейчас стали больше работать с государственными программами…

— Да, но это не фондирование само по себе, условно говоря, мы берем 100 тенге от фонда Даму и направляем эти же 100 тенге предпринимателям. Это фондирование в условном понимании.

В отсутствии живого фондового рынка для банков есть несколько источников фондирования: во-первых, депозитная база – сегодня это основной источник ликвидности большинства банков. Во-вторых, акционерный капитал: нераспределенная прибыль плюс уставный капитал.

Во времена существования частной накопительной системы можно было размещать облигации у пенсионных фондов. Тогда рынок был очень активный, можно было легко привлечь деньги и даже больше, чем нужно.

Сегодня у всего рынка, к сожалению, до сих пор есть проблемы с ликвидностью. Достаточно сложно привлечь более чем на 1 год и то почти все депозиты – это деньги до востребования, то есть они могут быть изъяты в любой момент.

Поэтому мы, в первую очередь, опираемся на свою репутацию, на доверие клиентов, то есть на депозиты. И второй источник – это государственные деньги, которые по-прежнему остаются основным драйвером в банковской системе.

Изменилось ли фондирование? Да, изменилось, мы больше стали участвовать в госпрограммах, но ликвидности это нам не прибавило. Ликвидность нам прибавляют наши клиенты.

— На долговом рынке вы не привлекаете деньги, почему?

— Нет, потому что очень сложно предлагать инвесторам купонное вознаграждение менее чем 13%. Для нас это дорого. Когда крупный бизнес просит кредиты под ставку вознаграждения, а банк привлекает ресурсы на долговом рынке (это еще без учета административных расходов), то смысла в привлечении таких ресурсов нет. Поэтому облигации могут себе позволить только те банки, которые могут продавать свои кредиты дорого, например розничные банки.

— Недавно стало известно, что Нурбанк подал заявку в Нацбанк на участие в программе оздоровления банков. Для чего это нужно вашему банку? Могли бы вы обойтись без этой программы?

— На фоне постоянных мировых финансовых кризисов и вхождения Казахстана в ВТО стало очевидным: наша финансовая система нуждается в усилении конкурентоспособности. Поэтому президентом были поставлены перед НБ РК четкие задачи по оздоровлению и улучшению качества нашей банковской системы. Для этого НБ РК разработал собственные требования по созданию регуляторных провизии, то есть резервов, которые направлены на полное очищение балансов банков от токсичных и проблемных активов.

Так, с 1 октября 2017 года Национальный банк ужесточил требования по достаточности капитала. Если раньше на размер капитала влияли провизии, формируемые по требованию международных стандартов, то теперь на капитал дополнительно влияют провизии, которые разработал регулятор. При этом требования регулятора достаточно жесткие. Несмотря на то, что мы вели консервативную политику при кредитовании, соблюдали все требования по нормативам, достаточно обеспечили себя «подушкой» ликвидности влияние регуляторных провизий в последующие годы окажет давление на размер собственного капитала.

Поглощение этого влияния возможно за счет капитализации банка или за счет прибыли. Получается, что влияние регуляторных провизий уже сейчас оказывает давление, а банк заработать прибыль в таком же размере сейчас не может, так как получение высокой прибыли за короткий срок несет в себе скрытые риски в дальнейшем.

Учитывая, что наш банк никогда не вел агрессивную политику и всегда исполнял все свои обязательства, то для исключения высоких рисков банк решил обратиться за помощью к государству. Тем самым банк продолжит свою консервативную политику в кредитовании, а получаемые доходы в течение 5 лет будет планомерно направляться на поглощение регуляторных провизий. Следует отметить, что помощь государства не является безвозмездной. В течение 15 лет банк должен вернуть долг с процентами. Но, я думаю, мы закончим намного раньше.

— По условиям программы акционеры должны будут докапитализировать банк на определенную сумму. Вы к этому готовы?

— Да. Там условие идет 1 к 3, то есть на каждые 2 тенге государственных денег, акционер должен докапитализировать банк на 1 тенге.

— Какие новые продукты появились у банка в течение 5 лет?

— За это время мы сделали продуктовую сетку проще и понятнее. Для физических лиц организовали четыре простых продукта, названия которых говорят сами за себя – залоговый, беззалоговый, образовательный и автокредиты, запустили ипотеку и автокредит.

Открыли новые продукты и услуги – ГОНС, кредит «Образовательный», карточки ИП, Instant, Icard и WEB-карточки, сервис денежных переводов nurpay.kz, бесплатная доставка карточек с индивидуальным дизайном в городах Алматы и Астана.

Мы одни из первых запустили в Казахстане услугу P to A – это возможность перевода денег с карты на карту и с карты на счет через интернет.

Установили более 200 платежных терминалов по Казахстану, где клиенты могут оплатить кредит, пополнить свой кошелек, оплатить коммунальные услуги.

Изменили интерфейс и функционал сайта www.nurbank.kz, интернет-банкинга Nurbank24.kz и создали мобильное приложение Nurbank Mobile Banking.

Мы запустили социальный проект республиканского уровня «Путевка в жизнь», который обеспечивает выпускников детских домов высшим образованием и работой. Открыли во Французском доме, по адресу: г. Алматы, пр. Фурманова 187а, музей предметов народно-прикладного искусства 18-20 веков и стали участниками Дорожной карты туризма г. Алматы.

— Что ждать клиентам и потенциальным клиентам Нурбанка в 2018 году?

— Только самого хорошего (смеется). Само собой – это выгодных условий. Есть несколько парадигм как работать с клиентами – кто-то начисляет проценты на остатки счетов, кто-то изобретает новые продукты и т.д.

У нас просто – мы делаем акцент на ставки. Но в чем наша особенность, я считаю, что у нас самые честные ставки. В том смысле, что у нас никогда эффективная ставка не имеет большой разрыв с номинальной.

Когда приходит человек на консультацию, мы всегда озвучиваем свои комиссии наперед и не вшиваем их в кредит, как это делают другие банки.

Мы всегда идем на компромисс и на диалог. Весь наш топ-менеджмент почти в лицо знает всех наших клиентов. В прошлом году я объездил весь Казахстан, у меня было 124 встречи. Ровно 32 дня я был в командировке, 16 филиалов по 2 дня в каждом. У меня было примерно 5 клиентов в день. Я пожал 124 руки, посмотрел на производство, предприятия, как они работают и примерно такую же работу делает каждый топ-менеджер в нашем банке.

Поэтому наши условия на сегодня одни из самых лучших. Мы посмотрели, что из всей массы клиентов только 13% уходит в другие банки (рефинансируются). Все остальные закрывают кредит у нас. Это очень хороший показатель по рынку, означающий, что у нас условия настолько комфортные, что, как правило, клиент не мечется.

Возможно, мы где-то недополучаем сверхприбыль, но наши клиенты с нами остаются.