Бизнес-экосистемы: вредят ли они здоровой конкуренции или обеспечивают более высокое качество обслуживания?

Как отмечает Джеймс Ф. Мур, автор книги «Смерть конкуренции: лидерство и стратегия в эпоху бизнес-экосистем», бизнес-организации и отдельные лица могут взаимодействовать друг с другом и образовывать различные виды экономических сообществ.

Банки отлично умеют создавать экосистемы: они сотрудничают со многими небанковскими компаниями, чтобы охватить как можно больше сегментов рынка. К примеру, они могут обеспечивать компаниям доступ к электронному маркетплейсу, где потребители могут приобретать товары с помощью кредитов или рассрочки при помощи представленных там банковских услуг, интегрированных в эту систему.

Теперь некоторые банки стремятся изучить то, как далеко простираются пределы эффективности их экосистемы. Помимо финансовых услуг, они также интегрировали в свои системы другие услуги, нацеленные на развитие электронной коммерции.

Зачем экосистеме нужна электронная коммерция?

В эпоху цифровых технологий это позволяет финансовым организациям быть частью экосистемы либо им нужно готовыми самостоятельно создать закрытую платформу для обслуживания потребителей. Обе модели имеют разные цели, задачи и скорость реализации. Однако закрытая платформа, где различные предприятия должны соответствовать одному согласованному формату, может быть недостаточно гибкой или подходящей для роста бизнеса. Почему? Потому что единые стандарты могут ограничить творческий подход, смелость и потенциальное расширение.

В этом случае решение об интеграции финансовых и нефинансовых услуг является стратегическим. Финансовая организация должна понимать, что она хочет получить с точки зрения количества кликов, вовлеченности и т. д., Потому что для создания экосистемы требуется много ресурсов и времени. При этом им следует осторожно подходить к попыткам интегрировать в свои системы продукты партнеров. Потребители, которые могут быть довольны продуктом в целом, могут отказаться от его использования, если посчитают его частью более крупного финансового продукта. 

Следовательно, бизнесу необходимо сохранять свои продукты в их первоначальном состоянии, чтобы продолжать привлекать свою целевую аудиторию. Другими словами, процесс интеграции должен быть направлен на решение потребностей и проблем потребителей, а не на изобретение велосипеда или создание слабых альтернативных решений, которые уже доступны на рынке.

Экосистема может поглощать партнеров или может служить дополнением, инструментом, позволяющим придать бизнес-процессам партнера более удобный для пользователя интерфейс. Этот тип взаимодействия помогает нарастить продажи, достичь синергии и повысить уровень удовлетворенности всех участников процесса: банка, партнера и потребителя.

Это одна из особенностей открытого банкинга, способная предоставлять финансовые онлайн-продукты, стимулировать развитие бизнес и упрощать процесс покупки для клиента. Чем интенсивнее финансовая организация и ее партнер могут развивать свое сотрудничество, тем быстрее они смогут достичь синергии, той волшебной точки, где один плюс один больше, чем два. Настоящая задача финансового партнера — дать организации возможность построить успешный бизнес. Финансовая организация должна набраться терпения и включиться в процесс только на завершающей стадии. На этом этапе она может добавить свои собственные онлайн-решения, чтобы повысить уровень клиентского опыта.

Важность создания реальной стоимости

Однако нет необходимости строить «корпорацию всего». Это не имеет смысла и не добавляет ценности современному бизнесу. Глубокая интеграция работает только тогда, когда она может предоставить что-то ценное, например, когда все данные хранятся в одном месте. Это может помочь партнеру финансовой организации разработать для клиента совершенно новый продукт, поскольку этот клиент уже действующий. В этом случае клиент может не заполнять одну и ту же заявку более одного раза. Также он может рассчитывать на более низкий тариф, поскольку компания уже располагает информацией о клиенте и способна предложить ему широкий спектр дополнительных услуг.

Поскольку все стороны в экосистеме должны обмениваться данными и конфиденциальной информацией о клиенте, им необходимо доверять друг другу, их общая цель — предложить клиенту нечто удивительное. Вот почему партнерские компании должны быть в одной экосистеме. Если одна компания решила, что сотрудничество с другими игроками не требует глубокой интеграции или доверия, этого партнера следует исключить из экосистемы. В этом случае финансовая организация может выступать в качестве партнера компании, предлагая клиентам более простой продукт, например, покупку на веб-сайте с помощью определенных финансовых инструментов. Полагаю, что такое сотрудничество финансовых организаций с небольшими компаниями лучше для конкуренции. Кроме того, это избавляет от опасений, что более крупная организация попытается поглотить более мелкого по размерам партнера. Это отличное сочетание инструментов для повышения естественной конкуренции на рынке.

Экосистема нуждается как в сотрудничестве с множеством партнеров, так и в интеграции множества сервисов в одном приложении. К примеру, финансовая организация может предоставить партнеру удобный API. Этот фактор может быть фундаментальным конкурентным преимуществом, поскольку многие партнеры являются более успешными в развитии нефинансового бизнеса, чем банк. Поэтому для банка важнее быть надежным партнером, чем тратить ресурсы на построение бизнеса для своего клиента.

При этом не каждый продукт должен быть интегрирован в определенную экосистему. Самое главное – это предоставить пользователям удобный сервис и позволить партнерам делать то, что они умеют лучше, чем банк, с которым они сотрудничают. В целом, в наши дни пространство для конкуренции размывается; более привлекательным фактором сегодня является доступ к финансовым средствам. Однако бизнес-сегменты с растущими SKU (stock keeping unit) и сложными продуктами для интеграции требуют API. Эти сегменты должны побуждать банки интегрировать свои системы с решениями партнеров, а не пытаться все контролировать и строить бизнес, полагаясь исключительно на собственные силы.

Перевод материала Танат Кожманов

Профиль Тимура Турлова в Forbes.com.