Перейти к основному содержанию

2307 просмотров

Почему предприниматели не учатся на своих ошибках

«Пробуй, быстро проваливайся и начинай снова» – этот совет предпринимателям транслируется повсюду и подразумевает, что следующий бизнес будет удачнее

Иллюстрация: Leon Edler

Истории о том, как успешные предприниматели добились успеха только потому, что первый раз потерпели неудачу – уже давно часть бизнес-фольклора. Предпринимателям часто говорят: «Сперва набей шишки», как бы призывая получить важные уроки, которые помогут начать очередное дело. 

Но это всего лишь миф. И хотя истории о «втором шансе» обнадеживают, результаты моего исследования показывают, что предприниматели не извлекают уроков из своих ошибок. На самом деле все происходит с точностью наоборот: если вы потерпели неудачу один раз, то, скорее всего, вы потерпите ее еще раз. Вера в миф только подталкивает предпринимателей к последующим неудачам и в итоге приводит к разочарованию и чувству безысходности. 

У этого явления множество причин, но наиболее важной из них является базовая психология. Обучение – это сложный процесс, который обычно проходит не так просто и очевидно, как мы надеемся. Мы стремимся извлечь уроки из того, что пошло не так, а затем применяем эти инсайты к новым ситуациям. Либо мы упрощаем полученный опыт и не обращаем внимания на те важные детали, которые могли бы помочь получить полную картину того, почему все пошло не так. 

Тяжелые уроки 

К таким выводам я пришел после общения с тысячами предпринимателей и стартапов за годы своей работы в академической среде и в правительстве. Я обнаружил очень мало свидетельств того, что неудачный опыт действительно помогает людям стать более успешными. Доказательствами, как правило, служат тщательно отобранные истории известных предпринимателей, которые сначала потерпели не­удачу, а затем добились успеха. И мы как-то очень кстати забыли об огромном числе предпринимателей, которые потерпели неудачу и не смогли рассказать свою историю. В Штатах до своего первого дня рождения доживает только половина стартапов. Еще меньше переживает период «юности» и достигает состояния зрелого бизнеса – об этом свидетельствуют данные Статуправления Министерства труда США. 

Разумеется, существует несколько количественных исследований, которые показывают, что серийные предприниматели более успешны, чем новички. Однако из подавляющего большинства этих исследований вовсе не следует, что успешными становятся именно те предприниматели, кто ранее терпел неудачу. По моему мнению, исследования, которые затрагивают проблему бизнес-провалов, обычно носят ограниченный характер либо содержат оговорки. 

Для проверки теории в большем масштабе я изучил 8400 стартапов в Германии, чтобы понять – действительно ли компании, созданные предпринимателями с опытом неудач, показывают результаты лучше, чем компании, созданные новичками. 
Оказалось, что нет – во второй раз результаты были даже хуже. 

Вероятность того, что предприниматели с опытом провала в бизнесе столкнутся с риском банкротства или прекратят свою деятельность, намного выше, чем у предпринимателей-новичков. На самом деле, даже если предприниматель ранее владел успешным бизнесом, вероятность провала его нового бизнеса так же высока, как и у новичков. 

Другие исследователи также пришли к аналогичным заключениям. К примеру, в опубликованном в апреле 2010 года в журнале Journal of Financial Economics исследовании Гарвардской школы бизнеса о стартапах, запущенных при поддержке венчурного капитала в США, утверждается: у предпринимателей с опытом провала нет каких-либо особых преимуществ перед новичками в плане достижения успеха. 
Проведенное среди немецких предпринимателей исследование банка KfW Bankengruppe показывает: предприниматели, основавшие компанию после того, как потерпели неудачу, демонстрировали результаты хуже, чем другие учредители компаний.

«Вероятность их выживания в целом, а также риск потерпеть неудачу в частности у них выше, чем у других стартапов», – говорят исследователи. Также они отмечают: «В среднем, ничто не указывает на то, что бизнес-провал приводит в действие какой-то процесс анализа, когда предприниматели оглядываются назад на совершенные ими ошибки, чтобы скорректировать свое поведение в будущем». 

Практика и растерянность 

Почему это происходит? Почему предприниматели не извлекают уроки из своих неудач? 

С одной стороны, в условиях стартапа сложно чему-то учиться. 

Обычно, когда мы говорим об обучении, мы подразумеваем приобретение опыта посредством регулярной практики. К примеру, в своей книге «Гении и аутсайдеры» Малкольм Гладуэлл подсчитал, что потребуется порядка 10 тыс. часов практики на то, чтобы обычный шахматист смог стать шахматным гроссмейстером. 

Причина успеха такого подхода отчасти кроется в том, что шахматная доска – это величина неизменная: она всегда состоит из 64 квадратов, а игра начинается с 32 фигур. Кроме того, в этой игре у вас лишь один конкурент. Точно так же и в футболе: постоянное число игроков в нападении сталкивается с постоянным количеством игроков в защите, следуя при этом четким, устоявшимся правилам. 

В условиях стартапа таких закономерностей нет. Рынки все время развиваются, клиенты непостоянны, а число конкурентов меняется. Если сравнивать с шахматным гроссмейстером, то ему бы пришлось повышать уровень мастерства в условиях, когда правила игры постоянно усложняются, а число противников возрастает и все это не позволяет корректно интерпретировать предыдущие действия и опыт. 

Взять, к примеру, процесс, когда вы пытаетесь уловить предпочтения клиента. Разговор с потенциальными клиентами может выявить их текущие потребности, однако часто клиенты сами не понимают, что им на самом деле нужно, либо не могут точно эту потребность сформулировать. Они даже могут сказать вам что-то такое, что направит вас в неверном направлении. (Известное выражение Стива Джобса об ограничениях работы дизайнеров с использованием фокус-групп гласит: «Зачастую люди сами не знают, чего хотят, до тех пор, пока вы им это не покажете».) 

Таким образом, поговорив с клиентами, предприниматель выпускает продукт, который затем не находит своего покупателя, и в конечном счете все это приводит к краху. Но предприниматель, только что потерпевший неудачу, думает, что может попытаться еще раз – если сначала проанализирует, что же не сработало в первый раз. Есть только одна сложность. Ведь даже если предприниматель сумеет разобраться в сути проблемы (что маловероятно, учитывая, что у него изначально была некорректная информация, которая собственно и привела к ухудшению ситуации), это понимание ничего не скажет о текущих потребностях клиента, которые, вероятно, под влиянием многочисленных факторов уже изменились. То есть любые уроки, полученные в первый раз, скорее всего, теперь не пригодятся. 

В результате уже в самом начале новый бизнес страдает от серьезного изъяна. При этом вторая попытка запуска стартапа столкнется с другими внешними факторами. Вероятнее всего, будут новые, совсем другие рыночные условия, цены и отношения с поставщиками. Даже если вы уверены, что извлекли урок из первого бизнес-провала в плане планирования, структурирования и управления бизнесом, на самом деле выводы могут быть ошибочными. А это делает повторный провал еще более вероятным, чем если бы вы начинали бизнес с чистого листа. 

Еще одна проблема: большинство компаний не закрывается моментально. Они пытаются наладить дело до тех пор, пока у предпринимателя не остается другого выбора, кроме как закрыть бизнес. Такой подход усложняет понимание того, что же на самом деле стало причиной неудачи. 

Допустим, малый бизнес теряет ключевого клиента. Конечно, компания находит другого клиента, однако та первая потеря серьезно ослабляет бизнес, которому становится сложнее преодолевать последующие трудности, например, более жесткие условия кредитования. Тем не менее бизнес выживает в течение еще нескольких лет, пока дела не начинают идти совсем плохо и владелец бизнеса не сдается окончательно. 

Потеря клиента произошла задолго до закрытия бизнеса, она не очень похожа на причину провала. Поэтому предприниматель не идентифицирует потерю первого важного клиента в качестве проблемы и не может установить момент, когда все пошло не так. Скорее всего, предприниматель начнет искать причины неудачи в тех действиях, что были совершены ближе к фактическому закрытию бизнеса. 

Психологические барьеры 

Наконец, существует ряд препятствий на пути обучения – они связаны с тем, как мы думаем. 

Ведение бизнеса подразумевает целый комплекс сложных и взаимосвязанных действий, таких как маркетинг, логистика, финансовое планирование, продажи и операционная деятельность. Но все мы предпочитаем упрощать истории, которые сами себе же и рассказываем. К примеру, всегда легче сказать, что компанию погубили плохие продажи в течение пары кварталов, чем целый каскад проблем, затрагивающих все предприятие. 

Эта склонность к упрощению часто сочетается с другой общечеловеческой слабостью – стремлением списывать не­удачи, случившиеся в прошлом, на какие-то внешние события и не связывать полученные результаты со своими собственными действиями. 

К примеру, предприниматели часто обвиняют свой банк в том, что он стал причиной их банкротства, поскольку отказался предоставить им кредит либо не увеличил его сумму, когда те столкнулись с финансовыми трудностями. Как правило, предприниматели игнорируют коренную причину этих трудностей, как и свою собственную роль, которая привела к ним. Например, свою неспособность предвидеть большие накладные расходы. Сложно извлечь уроки из своей неудачи, если ты не готов честно взглянуть на причины этой самой неудачи. 

В другой ситуации, когда закрыться вынужден ритейлер, предприниматель может обвинить в этом новый торговый центр, появившийся в городе, либо местный городской совет, который отказался заблокировать деятельность крупного франчайзера, и даже клиентов, которые вдруг массово решили поменять продавца. Все это, безусловно, сыграло свою роль. Однако предприниматели никогда не думают о том, не является ли главной причиной провала их неспособность придумать новые способы привлечения клиентов тогда, когда ситуация изменилась. 

Жесткие уроки 

Есть ли способ обойти эту ситуацию? Один из советов, вытекающих из моего исследования, заключается в том, что ранее потерпевшие неудачу предприниматели, которые снова думают о запуске бизнеса, просто должны взять паузу и подумать. Используйте прием premortem (симуляция ситуации, когда бизнес терпит неудачу), который помогает выяснить, почему бизнес может потерпеть неудачу. Это заставляет предпринимателей прорабатывать все возможные варианты. 

Также из моего исследования следует, что потерпевшие неудачу предприниматели, которые хотели бы «оглянуться назад, чтобы идти вперед», должны спросить самих себя, имеют ли они соответствующий опыт работы в этой отрасли. Как показывают многочисленные исследования, предприниматели, обладающие знанием о том, как и кто должен работать, достигают гораздо больших результатов, чем те, у кого опыт работы в данной сфере небольшой либо его нет вовсе. 

Это также хорошая лакмусовая бумажка для инвесторов. Если у предпринимателя практически нет опыта работы в отрасли, советы со стороны инвесторов должны побуждать его вернуться в бизнес позже, когда он накопит необходимый опыт, привлечет консультантов или членов команды, имеющих необходимый опыт, или инвесторы могут просто порекомендовать предпринимателю применить свою идею в другой отрасли, где она подходит лучше всего. 

Конечно, такие советы сложно назвать словами утешения и надежды в отличие от формулы «Сначала набейте шишки, а потом добейтесь успеха». Однако суровая реальность такова, что, если предприниматель терпит неудачу, то он, скорее всего, так и не понял, что на самом деле ему нужно для успеха. И в таком случае ему не стоит совершать новую бизнес-попытку.

*Профессор Грин является руководителем группы по предпринимательству и инновациям в бизнес-школе Эдинбургского университета.

Перевод с английского языка осуществлен редакцией Kursiv.kz

banner_wsj.gif

30316 просмотров

Какой казахстанский бизнес потеряет миллиарды тенге на эпидемии

В условиях чрезвычайного положения замирают целые секторы экономики

Фото: Олег Спивак

Целые секторы экономики замирают в условиях чрезвычайного положения в Казахстане и карантина в Алматы и Нур-Султане. Бизнес ищет варианты работы онлайн, но не для всех это возможно. 

Санитайзеры стали обязательным элементом крупных торговых центров в Казахстане. Но даже ежечасная дезинфекция и тепловизоры на входах не спасают бизнес в условиях карантина. «Информируем вас о закрытии всех ТРЦ сети в целях предотвращения угрозы распространения коронавирусной инфекции» – это объявление на сайте «Меги» появилось позавчера, 17 марта. Днем позже о приостановке деятельности сообщил молл «Апорт».  

Работать на территории торговых центров Алматы и Нур-Султана продолжают только супермаркеты и аптеки.

Бизнес закрывается на карантин

Оценивать влияние ЧП и карантина на казахстанский бизнес большинство опрошенных «Курсивом» экспертов отказались, ограничившись словами «последствия будут, но говорить о них рано».

Они перечислили лишь очевидный набор отраслей, которые пострадают первыми, – это непродовольственный ретейл, общепит, транспорт, досуг, туризм. Сфера оптовой и розничной торговли генерирует самое большое число рабочих мест. По данным статистики, в январе 2020 года этим бизнесом занимались 543,9 тыс. субъектов предпринимательства. Оборот розницы в феврале составил 767,1 млрд тенге. Совокупный вклад торговли в ВВП 2019 года – 11,6 трлн тенге. Вклад рынка услуг по проживанию и питанию в ВВП 2019 года составил 777,7 млрд тенге.

Профессиональные ассоциации, куда мы обратились за комментариями, также затруднились оценить масштаб грядущих потерь. Как удалось выяснить «Курсиву», после введения чрезвычайного положения посещаемость в этих заведениях обрушилась на 75%. Можно предположить, что с ужесточением ограничений до карантина поток посетителей сократится почти до нуля. Стоит заметить, что этот сегмент – один из самых динамично развивающихся, и не только в мегаполисах. По данным сервиса 2ГИС, число заведений общественного питания в Казахстане за последний год выросло на 17%. В пяти крупнейших городах страны число действующих точек общепита достигло 10 тыс. При этом число фреш-баров и кофеен удвоилось – до 4397, вдвое больше стало суши-баров, кофейни и кондитерские выросли на 40%, бары – на 32,8%, число пиццерий увеличилось на 31%. Формат кафе, кулинарий и столовых показал рост на 13%, ресторанов – на 8,3%. Все они с 19 марта в Алматы и Нур-Султане закрыты, карантин предполагает «установление нового режима работы объектов общественного питания по принципу «доставки до клиентов», с усилением санитарно-противоэпидемиологических мер». Некоторые представители этого рынка находят креативные пути для функционирования в условиях карантина – например, винотеки продолжают организовывать дегустации, но проходят они онлайн. 

bizness.jpg

Иллюстрация: Мадина Сапарбаева

Все участники дегустации получают вино на дом и общаются с сомелье через интернет. Сектор искусства, развлечений и отдыха, полностью остановленный карантинными мерами, обеспечивает работой 14 729 предприятий малого и среднего бизнеса. Их вклад в ВВП прошлого года – 502,7 млрд тенге. Госстат приводит статистику оборотов этого рынка в минувшем году: организаторы спортивных мероприятий привлекли 208,9 млрд тенге, организаторы культурно-массовых мероприятий – 54,3 млрд тенге. В целом годовой оборот в этой сфере составил 777 млрд тенге. В области оказания транспортных и складских услуг заняты 97,6 тыс. предприятий МСБ. Их вклад в ВВП минувшего года составил 5,5 трлн тенге. 

К каким последствиям приведут ограничения на перемещения, в компаниях и профильных ассоциациях сказать затруднились. Можно отметить, что интернет-магазины переживают рост числа заказов – для продуктовых онлайн-ретейлеров этот рост стал взрывным, и им сейчас приходится резко масштабировать бизнес, чтобы удовлетворить спрос. Проблемы перечисленных секторов экономики быстро отразятся на общем положении – как минимум одному бизнесу нечем будет платить аренду другому бизнесу. Негативный сценарий от одного из экспертов, который пожелал остаться неназванным, подразумевает цепную реакцию последствий, которая затянет в кризис все секторы экономики, включая и самые крупные. Анализ возможных последствий от введения жестких карантинных мер для экономики Казахстана, как стало известно «Курсиву», сейчас по заданию правительства делают несколько казахстанских аналитиков. 

Reuters со ссылкой на данные статистического ведомства КНР сообщает, что влияние карантина на экономику Китая оказалось следующим: промышленный сектор за февраль сократился на 13,5% (вместо прогнозируемых 1,5%), розничные продажи ужались на 20,5% (предсказывали 0,8%), строительная индустрия потеряла 24,5%. В результате аналитические центры сейчас ужесточают прогнозы, касающиеся влияния коронавируса на глобальную экономику.

banner_wsj.gif

drweb_ESS_kursiv.gif