Перейти к основному содержанию
3674 просмотра

SAS: «На рынке Казахстана мы пока видим низкий уровень культуры управления рисками, хотя она растет»

Руководитель практики по управлению рисками SAS Россия/СНГ Светлана Белоус поделилась своим видением ситуации на банковском рынке Казахстана

Ликвидация и консолидация банков – это вынужденные меры, которые в конечном счете должны помочь банковскому сектору. Однако это произойдет только тогда, когда выправится вся экономика. Руководитель практики по управлению рисками SAS Россия/СНГ Светлана Белоус поделилась своим видением ситуации на банковском рынке Казахстана.

– В последнее время на казахстанском банковском рынке происходит сокращение количества участников. Также прогнозируется и дальнейшее сужение рынка. На Ваш взгляд, какие факторы к этому ведут?

– Вопрос комплексный. Идут процессы поглощения и ликвидации, и на это влияет множество факторов, как внешних, так и внутренних. Внешние касаются всего банковского сектора, и Казахстан в этом плане не является уникальной страной. Сейчас мы наблюдаем глобальный тренд в макроэкономическом цикле. Развивающиеся страны и страны с форматом переходной экономики находятся в кризисной ситуации. Иностранная валюта становится более привлекательной, и мы видим оттоки капитала из стран с развивающейся экономикой. Казахстан является ресурсозависимой страной – соответственно, негативные изменения котировок на биржах также оказывают влияние. Несмотря на то что цены на нефть восстановились за последний год, так или иначе волатильность, ожидания по снижению стоимости, усиление доллара благодаря монетарной политике США оказывают давление на казахстанский рынок. Кроме этого, как мы наблюдаем, на Казахстане в последнее время сказывается ситуация в России. Сейчас Россия находится в очень тяжелой макроэкономической ситуации. Санкции продолжают действовать, некоторые ужесточаются, этот процесс набирает обороты.

– А что касается непосредственно управления в банках?

– Да, вторая причина – это внутренние факторы, которые связаны с управлением рисками, организацией процессов, с тем, как рынок кредитования выстраивался несколько лет назад, потому что риск-менеджмент оказывает влияние и, соответственно, дает результаты только через какое-то время. На рынке Казахстана мы пока видим низкий уровень культуры управления рисками, хотя она, конечно, растет. Сейчас управление рисками переходит в международные стандарты, подразумевающих соблюдение обязательных требований. Этому способствуют вступление в силу МСФО 9, меры по регулированию со стороны Национального банка РК, например стресс-тестирование. Это стимулирует банки выводить на более высокий уровень свои процессы риск-менеджмента.

Но чрезмерная закредитованность, которая наблюдалась всего несколько лет назад, выдача кредитов в иностранной валюте, продолжающийся рост кредитования населения в текущий момент, к сожалению, оказывают и будут оказывать негативное влияние.

– Что это означает для банков?

– С высокой вероятностью банки в Казахстане снова столкнутся с ростом просрочки и невыполнением обязательств по валютным кредитам. Практически четверть в структуре активов банков занимают активы в иностранной валюте, и сейчас рост кредитования населения связан зачастую с неуверенностью людей в стабильности будущего. И кредиты становятся единственной возможностью поддержать качество жизни на должном уровне.

– То есть рост кредитования связан с тем, что население становится беднее, но ведь тогда есть риски, что начнет расти просрочка платежей?

– Посмотрите на макроэкономические показатели. Практически 96% доходов населения уходит на потребление. То есть оставлять сбережения люди практически не имеют возможности. Соответственно, в данной ситуации кредиты являются единственным способом обеспечить эту стабильность, по крайней мере эмоциональную.

И конечно, в такой ситуации, если не выстроить должным образом процесс управления рисками, в долгосрочной перспективе такой банк терпит неудачи, и Нацбанк при проведении стресс-тестов, при проверках, как плановых, так и внеплановых, выявляет проблемы. Если мы посмотрим на уровень NPL 90+, то практически все банки так или иначе эту цифру все-таки занижают либо проводят искусственную реструктуризацию внутри банка, передавая плохие активы какой-то дочерней структуре или коллекторским агентствам. Таким образом, формальная цифра, которая отражается в отчетности, далеко не всегда соответствует действительности.

– Если вернуться к теме сокращения рынка, то как можно оценить эффективность консолидации сектора или уход игроков с рынка?

– Ликвидация банка, как правило, происходит по негативным причинам, но, несмотря на это, такие действия по зачистке рынка направлены на оздоровление всего банковского сектора. Среди возможных позитивных моментов, для чего это все делается, можно отметить, что токсичные банки, которые присутствуют на рынке Казахстана, несут большие риски и не способствуют оздоровлению этого сектора, поэтому их нужно ликвидировать или как минимум вводить в контур санаций и дальше уже разрабатывать план санирования таких банков.

Еще одним из способов поддержания должного уровня здоровья банковского сектора является консолидация банков. Это достаточно известный инструмент, мы в России сейчас наблюдаем активную фазу консолидации банковских групп в госструктуры. Зачастую в контур консолидации попадают банки, которые не способны выполнять нормативы регулятора, обязательства перед своими клиентами и кредиторами. Таким образом, укрупнение игроков способствует оздоровлению рынка. Но не будем забывать об очень опасной обратной стороне такого процесса. Концентрация на рынке и без того очень высока, консолидация ее еще больше усиливает, и начинают проявляться негативные составляющие, которые присущи монопольному рынку.

Важно еще учитывать, что когда мы говорим про консолидацию и ликвидацию, то оба эти инструмента являются вынужденными мерами. Это не те инструменты, которые должны привести к чему-то, это как лекарства. До тех пор, пока экономическая ситуация не выправиться и мы не увидим стабильно растущей экономики, мы будем наблюдать такие вынужденные меры. Да, огосударствление есть, и оно будет пока происходить и дальше. Но даже в такой ситуации мы должны развивать бизнес, выстраивать в банках процессы, управлять рисками.

Может быть, сейчас и есть тот лучший момент, когда банкам нужно ответить честно на поставленные вопросы, признать ошибки, которые были допущены до текущего момента, и сделать работу над ними.

Зачастую кризисная ситуация провоцирует на какие-то серьезные изменения. Кризисы заставляют рынок перевернуться. Но кризисный момент стоит использовать не для повышения доходной части, мы в любом случае сейчас находимся на очень низкой маржинальности, а для выстраивания процессов, риск-менеджмента, иногда даже для смены команды. Растущая доходность на растущем рынке не располагает к тому, чтобы задумываться о последствиях и взвешивать риски. Риск-менеджмент вступает в активную фазу именно тогда, когда экономика находится в кризисном состоянии и когда должен быть в приоритете у топ-менеджмента и акционеров банков.

– Какие инструменты применяются для этого?

– Часть из них внутренние и находятся в руках самих банков, а часть – у регулятора. Среди внутренних, например, рекомендации по Базелю о накоплении капитала, которые позволяют в доходные периоды накапливать деньги, для того чтобы тратить избыточные накопления в кризисной ситуации. Казахстан в этом смысле пошел дальше, чем Россия. Банки пытаются идти по принципу Базеля. Мы видим, что постепенно Базель внедряется в локальное регулирование. Стоит добавить, что он очень чувствителен к экономическому циклу. Поэтому в периоды роста он дает экономию на капитал, в кризисный период оказывается невыгоден. Поскольку он точно оценивает уровень капитала и покрытие рисков. Внедрение стандартов Базеля пока является только волей банков, однако отдельные его части находят отражение в обязательных указаниях и положениях регулятора. В России есть положение, которое обязывает банки выстраивать процедуры оценки капитала, содержит требования к регулярности мониторинга и отчетности, и в этом же документе идет речь о стресс-тестировании.

К слову, тема стресс-тестирования обсуждается на рынке по многим причинам. Первым сигналом послужило внедрение стандарта МСФО 9, потому что он прописывает не только требования к оценке ожидаемых потерь и оценке резервов, которые формируются банком. Но также стандарт обязует банки проводить стресс-тестирование, то есть учитывать влияние макроэкономических факторов при различных сценариях. Первые попытки проведения стресс-тестов уже были сделаны всеми банками. Как они были сделаны – это уже другой вопрос. Мы видим, что сейчас многие банки внедрили МСФО 9 пока в очень черновом варианте. Поэтому стресс-тест оказался камнем преткновения, который вызвал самую большую сложность у банков.

banner_wsj.gif

2599 просмотров

Как банкам пережить сильнейший кризис за 100 лет

Мнение управляющего директора ДБ «Альфа-Банк» Максата Нуриденулы

Фото: Shutterstock/Tallmaple

Пандемия COVID-19 может стать самой серьезной проблемой для финансовых учреждений почти за столетие. К такому выводу пришли эксперты PwC USA в исследовании, посвященном розничным банкам. Коронавирус внес свои коррективы в стратегии развития финансовых институтов по всему миру.

«Они [банки] работают над тем, чтобы каналы сбыта оставались открытыми, несмотря на советы по дистанцированию; при этом функции банковского надзора не предназначены для удаленной работы. Они [банки] пытаются управлять доходами и ожиданиями клиентов, несмотря на почти нулевые процентные ставки и растущее давление на потребителей. И им необходимо следить за стратегией и проблемами бренда, которые будут определять их будущее, так как рыночные силы и поведение потребителей могут измениться в результате этого кризиса», – говорится в исследовании PwC. 

Что нужно сделать банкам прямо сейчас? Эксперты PwC предложили несколько шагов, которые, по их мнению, помогут банкам справиться с кризисом. Большинство этих рекомендаций так или иначе связано с «цифрой» и с оптимизацией классических процессов. Приведу некоторые примеры.

Первое. Банкам рекомендуется сосредоточиться на непрерывности бизнеса. Речь идет о том, как изменить работу филиалов банка, банкоматов, колл-центра, бэк-офиса. Например, для усиления колл-центра PwC предлагает воспользоваться «возможностями чат-ботов, которые постоянно совершенствуются и становятся проще в развертывании». Бэк-­офис можно усилить, автоматизировав рутинные процессы.

«Интеллектуальные средства могут позволить вам автоматизировать простые и умеренные задачи в течение двух-трех недель», – считают эксперты.

Второе. Проявляйте сочувствие к своим клиентам. Предлагая индивидуальные решения для отдельных клиентов, нужно быть уверенным, что операционная команда сможет доставить эти предложения.

«Вы можете обнаружить, что вам нужно разработать обходные пути для операционных «узких» мест, поскольку многие банковские системы не могут обрабатывать отсрочки платежа или отмены комиссий, особенно в больших масштабах», – считают в PwC.

Третье. Найдите способы сократить ваши расходы быстро. В числе прочего рекомендуется «использовать интеллектуальные средства автоматизации, если вы еще этого не сделали».

«Они быстро совершенствуются в простоте использования, а отдача часто может быть достигнута за считаные месяцы», – отмечают эксперты.

Четвертое. Перепишите стратегию после COVID-19.

«До сих пор большинство банков продавали продукты, используя широкую демографическую сегментацию. Но клиенты все чаще ожидают индивидуализированных предложений, и лидеры должны будут использовать данные (data) для точной настройки своих продуктов и ценовой стратегии, чтобы соответствовать этим ожиданиям», – считают PwC.

Стратегии банков серьезно изменятся, потому что их клиенты нуждаются в поддержке – и физлица, и юрлица. Думаю, банки трансформируются в советников, которые обучают и рекомендуют своим клиентам, куда и когда инвестировать. При этом, зная специфику многих бизнесов, банк должен выступить лидером, помощником в развитии и перестройке бизнеса своих клиентов, изменении их операционной модели.

Отсюда, на мой взгляд, глобальный вывод – кредитные учреждения становятся банками данных и информации; платформой для облегчения ведения бизнеса онлайн в новой парадигме удаленной работы и обслуживания; и, конечно же, банк остается драйвером экономики в части финансирования и кредитования населения и МСБ.

Как долго продлится кризис, пока неизвестно, однако уже есть некоторые прогнозы. Например, компания Forrester – эксперт в потребительском поведении – предположила, что, возможно, банкам удастся выйти на докризисные уровни к осени 2021 года.

«В каждом кризисе кроется возможность. Кризис COVID-19 может в итоге принести пользу банкам-конкурентам за счет ускорения цифровизации населения в целом, а также цифровой трансформации финансовых услуг. Но банкам-претендентам нужно будет бороться, чтобы выжить. Горстка цифровых банков – те, которые недавно получили финансирование или уже имели большое количество клиентов, смогут выдержать пандемический кризис до III квартала [2020] года, а затем пережить период восстановления 12–18 месяцев», – говорит старший аналитик Forrester Аурели Л’Хостис.

banner_wsj.gif

#Коронавирус в Казахстане

Читайте нас в TELEGRAM | https://t.me/kursivkz

Читайте свежий номер

kursiv_kaz.png