Перейти к основному содержанию

kursiv_in_telegram.JPG


3002 просмотра

SAS: «На рынке Казахстана мы пока видим низкий уровень культуры управления рисками, хотя она растет»

Руководитель практики по управлению рисками SAS Россия/СНГ Светлана Белоус поделилась своим видением ситуации на банковском рынке Казахстана

Ликвидация и консолидация банков – это вынужденные меры, которые в конечном счете должны помочь банковскому сектору. Однако это произойдет только тогда, когда выправится вся экономика. Руководитель практики по управлению рисками SAS Россия/СНГ Светлана Белоус поделилась своим видением ситуации на банковском рынке Казахстана.

– В последнее время на казахстанском банковском рынке происходит сокращение количества участников. Также прогнозируется и дальнейшее сужение рынка. На Ваш взгляд, какие факторы к этому ведут?

– Вопрос комплексный. Идут процессы поглощения и ликвидации, и на это влияет множество факторов, как внешних, так и внутренних. Внешние касаются всего банковского сектора, и Казахстан в этом плане не является уникальной страной. Сейчас мы наблюдаем глобальный тренд в макроэкономическом цикле. Развивающиеся страны и страны с форматом переходной экономики находятся в кризисной ситуации. Иностранная валюта становится более привлекательной, и мы видим оттоки капитала из стран с развивающейся экономикой. Казахстан является ресурсозависимой страной – соответственно, негативные изменения котировок на биржах также оказывают влияние. Несмотря на то что цены на нефть восстановились за последний год, так или иначе волатильность, ожидания по снижению стоимости, усиление доллара благодаря монетарной политике США оказывают давление на казахстанский рынок. Кроме этого, как мы наблюдаем, на Казахстане в последнее время сказывается ситуация в России. Сейчас Россия находится в очень тяжелой макроэкономической ситуации. Санкции продолжают действовать, некоторые ужесточаются, этот процесс набирает обороты.

– А что касается непосредственно управления в банках?

– Да, вторая причина – это внутренние факторы, которые связаны с управлением рисками, организацией процессов, с тем, как рынок кредитования выстраивался несколько лет назад, потому что риск-менеджмент оказывает влияние и, соответственно, дает результаты только через какое-то время. На рынке Казахстана мы пока видим низкий уровень культуры управления рисками, хотя она, конечно, растет. Сейчас управление рисками переходит в международные стандарты, подразумевающих соблюдение обязательных требований. Этому способствуют вступление в силу МСФО 9, меры по регулированию со стороны Национального банка РК, например стресс-тестирование. Это стимулирует банки выводить на более высокий уровень свои процессы риск-менеджмента.

Но чрезмерная закредитованность, которая наблюдалась всего несколько лет назад, выдача кредитов в иностранной валюте, продолжающийся рост кредитования населения в текущий момент, к сожалению, оказывают и будут оказывать негативное влияние.

– Что это означает для банков?

– С высокой вероятностью банки в Казахстане снова столкнутся с ростом просрочки и невыполнением обязательств по валютным кредитам. Практически четверть в структуре активов банков занимают активы в иностранной валюте, и сейчас рост кредитования населения связан зачастую с неуверенностью людей в стабильности будущего. И кредиты становятся единственной возможностью поддержать качество жизни на должном уровне.

– То есть рост кредитования связан с тем, что население становится беднее, но ведь тогда есть риски, что начнет расти просрочка платежей?

– Посмотрите на макроэкономические показатели. Практически 96% доходов населения уходит на потребление. То есть оставлять сбережения люди практически не имеют возможности. Соответственно, в данной ситуации кредиты являются единственным способом обеспечить эту стабильность, по крайней мере эмоциональную.

И конечно, в такой ситуации, если не выстроить должным образом процесс управления рисками, в долгосрочной перспективе такой банк терпит неудачи, и Нацбанк при проведении стресс-тестов, при проверках, как плановых, так и внеплановых, выявляет проблемы. Если мы посмотрим на уровень NPL 90+, то практически все банки так или иначе эту цифру все-таки занижают либо проводят искусственную реструктуризацию внутри банка, передавая плохие активы какой-то дочерней структуре или коллекторским агентствам. Таким образом, формальная цифра, которая отражается в отчетности, далеко не всегда соответствует действительности.

– Если вернуться к теме сокращения рынка, то как можно оценить эффективность консолидации сектора или уход игроков с рынка?

– Ликвидация банка, как правило, происходит по негативным причинам, но, несмотря на это, такие действия по зачистке рынка направлены на оздоровление всего банковского сектора. Среди возможных позитивных моментов, для чего это все делается, можно отметить, что токсичные банки, которые присутствуют на рынке Казахстана, несут большие риски и не способствуют оздоровлению этого сектора, поэтому их нужно ликвидировать или как минимум вводить в контур санаций и дальше уже разрабатывать план санирования таких банков.

Еще одним из способов поддержания должного уровня здоровья банковского сектора является консолидация банков. Это достаточно известный инструмент, мы в России сейчас наблюдаем активную фазу консолидации банковских групп в госструктуры. Зачастую в контур консолидации попадают банки, которые не способны выполнять нормативы регулятора, обязательства перед своими клиентами и кредиторами. Таким образом, укрупнение игроков способствует оздоровлению рынка. Но не будем забывать об очень опасной обратной стороне такого процесса. Концентрация на рынке и без того очень высока, консолидация ее еще больше усиливает, и начинают проявляться негативные составляющие, которые присущи монопольному рынку.

Важно еще учитывать, что когда мы говорим про консолидацию и ликвидацию, то оба эти инструмента являются вынужденными мерами. Это не те инструменты, которые должны привести к чему-то, это как лекарства. До тех пор, пока экономическая ситуация не выправиться и мы не увидим стабильно растущей экономики, мы будем наблюдать такие вынужденные меры. Да, огосударствление есть, и оно будет пока происходить и дальше. Но даже в такой ситуации мы должны развивать бизнес, выстраивать в банках процессы, управлять рисками.

Может быть, сейчас и есть тот лучший момент, когда банкам нужно ответить честно на поставленные вопросы, признать ошибки, которые были допущены до текущего момента, и сделать работу над ними.

Зачастую кризисная ситуация провоцирует на какие-то серьезные изменения. Кризисы заставляют рынок перевернуться. Но кризисный момент стоит использовать не для повышения доходной части, мы в любом случае сейчас находимся на очень низкой маржинальности, а для выстраивания процессов, риск-менеджмента, иногда даже для смены команды. Растущая доходность на растущем рынке не располагает к тому, чтобы задумываться о последствиях и взвешивать риски. Риск-менеджмент вступает в активную фазу именно тогда, когда экономика находится в кризисном состоянии и когда должен быть в приоритете у топ-менеджмента и акционеров банков.

– Какие инструменты применяются для этого?

– Часть из них внутренние и находятся в руках самих банков, а часть – у регулятора. Среди внутренних, например, рекомендации по Базелю о накоплении капитала, которые позволяют в доходные периоды накапливать деньги, для того чтобы тратить избыточные накопления в кризисной ситуации. Казахстан в этом смысле пошел дальше, чем Россия. Банки пытаются идти по принципу Базеля. Мы видим, что постепенно Базель внедряется в локальное регулирование. Стоит добавить, что он очень чувствителен к экономическому циклу. Поэтому в периоды роста он дает экономию на капитал, в кризисный период оказывается невыгоден. Поскольку он точно оценивает уровень капитала и покрытие рисков. Внедрение стандартов Базеля пока является только волей банков, однако отдельные его части находят отражение в обязательных указаниях и положениях регулятора. В России есть положение, которое обязывает банки выстраивать процедуры оценки капитала, содержит требования к регулярности мониторинга и отчетности, и в этом же документе идет речь о стресс-тестировании.

К слову, тема стресс-тестирования обсуждается на рынке по многим причинам. Первым сигналом послужило внедрение стандарта МСФО 9, потому что он прописывает не только требования к оценке ожидаемых потерь и оценке резервов, которые формируются банком. Но также стандарт обязует банки проводить стресс-тестирование, то есть учитывать влияние макроэкономических факторов при различных сценариях. Первые попытки проведения стресс-тестов уже были сделаны всеми банками. Как они были сделаны – это уже другой вопрос. Мы видим, что сейчас многие банки внедрили МСФО 9 пока в очень черновом варианте. Поэтому стресс-тест оказался камнем преткновения, который вызвал самую большую сложность у банков.


1479 просмотров

Зачем банки превращают свои отделения в мультифункциональные центры

Рассказывает управляющий директор Accenture в России и Казахстане

Фото: Shutterstock.com

Как трансформация банковских отделений в мультифункциональные центры может помочь банкам выйти на новый уровень отношений с клиентами и получить новых.

Уже не новая идея, что банк будущего – это банк без офиса, захватывает все больше банкиров. Успешный опыт американского Capital One, российского Tinkoff Bank и их последователей стимулирует даже самые консервативные банки жертвовать отделениями в пользу цифровых каналов.

Перевод операционной деятельности в онлайн очевидно сокращает расходы и удобен для клиентов. Но насколько клиенты реально готовы к полностью обезличенному общению с финансовой организацией и не теряет ли банк скрытые возможности для роста, закрывая двери офисов?

Как показывает глобальное исследование Accenture, к 2025 году банки примерно на треть сократят количество физических отделений, на 70% станет меньше операционистов (их заменят умные киоски), площадь помещений оставшихся офисов сократится также на треть. При этом оставшиеся офисы трансформируются в experience stores (по терминологии Accenture), своего рода «магазины нового пользовательского опыта», а по выражению главы Сбербанка Германа Грефа – «консультационные центры».

Половина оставшихся сотрудников офисов приобретет новые функции – прежде всего консультантов, работающих с клиентами вживую. Их задача – обеспечивать живое человеческое общение и помощь тем клиентам, которые не готовы получать банковские услуги только при помощи технологий.

Реальность гораздо более сложна, чем кажется визионерам тотальной цифровизации банковской отрасли. Отношения клиента и банка все больше напоминают отношения покупателя и магазина. Это связано с тем, что банки предлагают все больше нефинансовых услуг, а процесс получения финансовых сервисов становится абсолютно неотличимым от покупки товара. Вспомним, например, как открывали депозит десять лет назад и сейчас: надо было прийти в отделение, пообщаться с консультантом, подписать договор, внести в кассу наличные или сделать перевод со счета. Сегодня – пара нажатий на экран смартфона.

При этом, по данным Accenture, 78% покупателей (абсолютное большинство) до сих пор ценят покупки в привычном офлайновом магазине – благодаря возможности вживую увидеть и оценить товары. Точно такого же пользовательского опыта люди ждут и от банка – в тех случаях, когда услуга или продукт действительно важны, например получение ипотеки, кредита или крупной страховки. В этом случае потребитель ждет от банка участия живого человека в процессе, и никакой цифровизацией это ожидание пока не перебить.

Поэтому будущее не за полным отказом от отделений, а за их переформатированием. Приходя в отделение, клиент будет получать возможность приобрести целый набор услуг, в том числе небанковских: страховки, путешествия, даже госуслуги. Безусловно, модель банков без отделений, доказавшая свою успешность, будет лежать в основе стратегии ряда банков, но далеко не всех. Такая модель изначально подходит для банков-«монолайнеров», развивающих один или несколько ключевых продуктов, но мультисервисным банкам, которые уже имеют развитые партнерские экосистемы, предпочтительнее трансформировать офисы в «витрины» с полным набором услуг, а главное – с переобученными, внимательными и отзывчивыми консультантами.

С точки зрения Accenture, у будущих банковских «офисов впечатлений» должны присутствовать четыре главные составляющие. Первая – офис банка должен стать точкой сбора местных небольших бизнесов, своего рода маркетплейсом, предлагающим разнообразные услуги и продукты местным пользователям.

Вторая – зона отдыха и общения, куда можно прийти, выпить чашку кофе, расслабиться на мягком диване. Подобного рода «лаунжи» в отделениях открыла компания Virgin Money в Великобритании. Пилотный проект в семи крупнейших городах показал рост продаж банковских услуг в таких отделениях на 200%. А в Исландии еще десять лет назад банк Landsbanki обустроил в главном отделении Рейкьявика полноценную детскую площадку, чтобы клиенты, приходящие с детьми, могли спокойно заниматься своими финансовыми вопросами.

Третья – образовательный центр, где пользователи могут не только получить консультацию, но и пройти бесплатное обучение по финансовой грамотности или цифровым технологиям. Такой подход может привлечь множество потенциальных клиентов старшего возраста, испытывающих проблему «цифрового разрыва» в современном обществе.

Четвертая – цифровой магазин, где клиент может получить большой набор услуг при помощи цифровых киосков, причем это могут быть не только услуги банков, но и партнерские продукты и сервисы. Вышеупомянутый Capital One пошел еще дальше и сделал одно из флагманских отделений в Сан-Франциско коворкингом, где любой желающий может провести встречу, мероприятие, просто поработать с ноутбуком – вся необходимая инфраструктура есть. 

Отделение банка может взять на себя и социальные функции. Интересен пример Сбербанка, который в России недавно запустил волонтерский проект с поисковым отрядом «Лиза Алерт»: потерявшийся в городе ребенок может зайти в любое отделение банка, где прошедшие тренинг сотрудники окажут ему помощь и свяжутся с поисковиками.

В итоге банк станет «центром социальных компетенций» и витриной сервисов партнеров банка. В таком центре надо предусмотреть пространство для проведения мероприятий, цифровые киоски и интерактивные экраны для продвижения продуктов и услуг, «смешанные зоны», где с посетителями работают сотрудники банка и, например, находится кафе. Пока это довольно революционные идеи для обычного банка, но общемировая тенденция именно такая.

Смена формата повлечет за собой естественное переформатирование структуры отделений. Сеть, по мнению экспертов Accenture, придет к следующему формату:

  • флагманские отделения с полным набором услуг и партнерских сервисов, с большой зоной для мероприятий, как правило, рядом с крупными транспортными хабами;
  • ограниченное количество компактных отделений, предлагающих традиционный набор продуктов и небольшой набор ключевых партнерских сервисов. В таких отделениях большинство услуг реализуются через цифровые киоски самообслуживания, количество консультантов сведено к минимуму;
  • «сателлиты» – выносные отделения в виде краткосрочной временной точки (popup store), например, в студенческих кампусах или сельской местности, работающие по сезону, что особенно актуально в сельских удаленных регионах в Казахстане. 

В целом банки Казахстана следуют мировому тренду по цифровизации своих сетей отделений и переводу их в консультационные центры. Можно, например, отметить недавний запуск цифровых банковских отделений. Отдельного упоминания заслуживает видеобанкинг в Казахстане – общение клиента с консультантом через видео-конференц-связь для большинства мировых банков является абсолютным новшеством, в мире примеров таких внедрений крайне мало. В этом плане РК и казахстанские банки даже опережают своих международных конкурентов в других странах.
 

Рейтинг прозрачности крупнейших компаний Казахстана

Читайте нас в TELEGRAM | https://t.me/kursivkz

Вопрос дня

Архив опросов

Как вы провели или планируете провести отпуск этим летом?

Варианты

b2-uchet_kursiv.png

 

Цифра дня

1,6 млрд
тенге
задолжали казахстанские работодатели своим работникам

Цитата дня

Порой некоторые лозунги и призывы выглядят крайне привлекательными, но их авторы не несут ответственности перед страной. Реформы ради реформ - это верный путь к кризису и потери управляемости государством. Уверен, никто из нас этого не желает. Развитие должно быть последовательным, поступательным, без забегания вперед, но и без отставания.

Касым-Жомарт Токаев
президент Республики Казахстан

Спецпроекты

Рейтинг прозрачности крупнейших компаний Казахстана

Рейтинг прозрачности крупнейших компаний Казахстана

Биржевой навигатор от Freedom Finance

Биржевой навигатор от Freedom Finance


KAZATOMPROM - IPO уранового гиганта
Новый Курс - все о мире инвестиций

Банк Хоум Кредит

Home Credit Bank


Новый Курс - все о мире инвестиций
Новый Курс - все о мире инвестиций