nedvijimost-v-krizis.png

5740 просмотров
5740 просмотров

Недомотивированные

84% опрошенных компанией HeadHunter казахстанцев задумываются о смене места работы. По мнению участников рынка, стабилизировать ситуацию в компаниях и сократить текучку кадров может грамотная система мотивации сотрудников. В результате текучка кадров может сократиться до 3–5%.<br /><br />

Недомотивированные

Недомотивированные
84% опрошенных компанией HeadHunter казахстанцев задумываются о смене места работы. По мнению участников рынка, стабилизировать ситуацию в компаниях и сократить текучку кадров может грамотная система мотивации сотрудников. В результате текучка кадров может сократиться до 3–5%.

Как правило, эффективные инструменты мотивации активно применяются в крупных компаниях.

Как рассказала «Къ» вице-президент по управлению персоналом и административным вопросам АО «Эйр Астана» Евгения Ни, в компании внедрена система мотивации, предусматривающая применение инструментов материальной и нематериальной мотивации. В производственных департаментах применяется система доплат, зависящая от налета часов, наличия допусков к определенным видам работ и так далее, для ряда специалистов и служащих предусмотрены схемы повышения окладов в зависимости от результатов промежуточного тестирования на профессиональные знания с учетом стажа на данной должности и результативности. Для всех категорий сотрудников предусмотрено повышение оклада/заработной платы по результатам ежегодной оценки, а также выплата бонусов в зависимости от прибыли компании.

«Также в компании используются различные нематериальные поощрения: ежегодные номинации в области безопасности, сервиса, управления проектами, эффективного взаимодействия между департаментами. В сервисных департаментах осуществляется признание лучших работников, более того, лучшие работники, рабочие группы, отделы всегда отмечаются на страницах корпоративного издания. Сюда же можно отнести корпоративные мероприятия и обучение сотрудников, направленные на развитие профессиональных и личностных качеств», – говорит г-жа Ни.

Компания «Тетра Пак Центральная Азия» в области мотивации персонала применяет дифференцированный подход. По словам директора по работе с персоналом компании «Тетра Пак Центральная Азия» Алексея Васюнина, в теории существуют несколько основных мотивационных факторов. «В нашей компании мы называем их key motivational drivers («ключевые мотивационные факторы/драйверы»): финансовый, профессиональный, личностный и карьерный. С разными группами персонала «работают» разные факторы. Если мы говорим о профессиональной или финансовой мотивации, то здесь для сотрудника важен такой мотив, как результативность: человек видит результат своей деятельности, и это побуждает его к более высокой производительности. Если речь идет о личностном мотивационном факторе, то здесь для человека важна принадлежность к определенной группе людей, той группе, где человек чувствует себя комфортно, работая как равный среди равных. А когда людям комфортно друг с другом, они эффективны. И так далее», – пояснил «Къ» г-н Васюнин.

Только за деньги?
Как говорит Евгения Ни, эффективными являются методы материальной мотивации, используемые в компании.

«Обучение как нематериальный вид мотивации также показывает свою актуальность и значимость, так как многие сотрудники имеют возможность обучаться, развиваться и расти вместе с компанией. Вовлеченность сотрудников в проекты, где применяются другие методы нематериальных поощрений, также показывает эффективность их применения», – говорит вице-президент по управлению персоналом и административным вопросам АО «Эйр Астана».

Алексей Васюнин считает, что нельзя выделять какие-то конкретные мотивационные факторы, актуальные для всех сотрудников, так как в разных группах «работают» разные мотивационные факторы. Нельзя, например, говорить о том, что какой-то из видов мотивации больше всего повлиял на повышение уровня лояльности сотрудников к компании.

«Если говорить вообще о системе мотивации, то я бы выделил три основных ее вида: финансовую, личностную и профессионально-карьерную», – говорит эксперт.

В финансовой мотивации первое – это оценка стоимости позиции. При помощи независимых экспертов выясняется, сколько конкретная позиция стоит на рынке, каково «качество» кандидата, какой интерес он имеет для компании. «В рамках финансовой мотивации я бы также отметил ежегодный пересмотр заработных плат. Далее идут поощрительные выплаты. Они бывают разными: от годового бонуса до выплаты по случаю рождения ребенка, причем, как матери, так и отцу. Если говорить непосредственно о финансах, то это еще и компенсация за использование личного автомобиля в служебных целях, выплата компенсаций на обеды, предоставление мобильной связи, оплата командировочных по ставкам, превышающим государственные», – рассказывает директор по работе с персоналом компании «Тетра Пак Центральная Азия». В разделе финансовой мотивации можно выделить также и нефинансовые поощрения, такие как сертификаты в магазины электробытовой техники – не деньги, но тоже приятная вещь, дающая сотруднику определенную заинтересованность в своих положительных результатах труда.

Второй вид мотивации – это личностная мотивация. К ней эксперт относит добровольное медицинское страхование, которое распространяется не только на сотрудников компании, но и на членов их семей. «У человека появляется личностная заинтересованность – застраховать за счет компании всю свою семью. Некоторые категории сотрудников получают оплачиваемое жилье. Плюс мотивом, из категории личностных, являются такие простые вещи, как работа в чистом, уютном, оснащенном современным оборудованием офисе. И последнее, что бы я хотел отметить, говоря о личностной мотивации, – это оплата 50% стоимости годового абонемента в фитнес-клуб. Компания заинтересована в том, чтобы сотрудники вели здоровый образ жизни, чтобы у них был разумный баланс между работой и личной жизнью», – считает Алексей Васюнин.

Третий вид – это профессионально-карьерная мотивация, где многое направлено на развитие компетенций сотрудников. Сотрудники получают возможность обучаться не только на своем рабочем месте, но и на различного рода семинарах и тренингах, необходимых для их профессионального и карьерного развития. «В нашей компании также существует программа по обучению определенных групп сотрудников с целью достижения необходимого профессионального уровня за определенный промежуток времени», – говорит г-н Васюнин.

Нажать на нужную «кнопку»
По данным г-н Васюнина, на настоящий момент текучка в компании составляет всего 5%. В прошлом году людей уходило больше, чем в этом. Однако трудно сказать, что точно повлияло на улучшение этого показателя. Г-н Васюнин считает, что, возможно, это комплексные меры в области мотивации, которые используются сейчас в компании. Может, и макроэкономические факторы.

«Мы со своей стороны, конечно, многое делаем для того, чтобы персонал был заинтересован работать именно в нашей компании. Например, постоянно работаем над расширением соцпакета. Если раньше любого сотрудника на рынке можно было удивить медицинским страхованием, то сейчас это стандартная практика многих работодателей. Приходится думать и работать над новыми видами мотивации: и финансовой, и нефинансовой, для того чтобы быть привлекательным работодателем для своих сотрудников», – поясняет директор по работе с персоналом.
Как говорит вице-президент по управлению персоналом и административным вопросам АО «Эйр Астана» Евгения Ни, в компании в целом текучесть кадров не очень высокая. «Текучесть среди менеджмента и производственного персонала – очень низкая (порядка 3% в год). Среди работников, занятых в обслуживании, этот процент намного выше, что связано, скорее, с локальным менталитетом и спецификой бизнеса, когда молодежь, которая чаще всего приходит на эти должности, не задерживается на них и ищет работу по специальности, как только такая возможность им предоставляется», – поясняет г-жа Ни.

Для того чтобы завоевать лояльность персонала, считает Алексей Васюнин, с персоналом надо быть откровенным, честным и прямо говорить о том, что ожидает в будущем и весь состав коллектива, и отдельно взятого сотрудника. «То есть, и HR, и линейные менеджеры должны абсолютно откровенно говорить, что, к примеру, следующий год будет тяжелым, что возможно будут не такие высокие бонусы, но нужно «драться» и идти вперед, оставаясь лидером рынка», – говорит он.

Однако, по мнению специалиста, есть сложность, которая кроется в комплексности подходов. С разными сотрудниками надо проговаривать разные вещи. «Одному достаточно сказать: «Слушай, в этом году будет тяжело, потому что сейчас не самые выгодные условия рынка для нашей организации». И человек поймет и оценит открытость. А кого-то можно удержать только более высокой зарплатой и ничем иным. Это очень дифференцированно, так как у каждого человека свои мотивационные факторы. Вот здесь, кстати, и проявляется лояльность и отношение сотрудников к компании», – поясняет г-н Васюнин.

Г-жа Ни считает, что для того, чтобы завоевать лояльность персонала, нужно искренне интересоваться своими сотрудниками, проявлять заботу, уважение, вовлекать в рабочий процесс и заинтересовывать.

Эффект «горящих глаз»
Тем не менее, есть случаи, когда нематериальная мотивация не работает. Алексей Васюнин считает, что, во-первых, никакой вид мотивации, финансовая она или нефинансовая, никак не сможет повлиять на заинтересованность сотрудника в работе, если он не видит смысла в том, что он делает. Во-вторых, бывают люди, которые находятся в депрессии. И что бы ни делали по повышению степени его мотивации, ничто не поможет. «В данном случае я обычно рекомендую сотруднику самому разобраться в себе. Зачастую человеку может помочь только он сам. Принцип нашей компании – мы сотрудников не бросаем. Когда им сложно понять, «что же дальше», мы никогда не говорим: «Это твои проблемы, разбирайся сам, таким ты компании не нужен». Напротив, всеми силами мы пытаемся помочь такому сотруднику в следующем шаге. В зависимости от ситуации это может быть другая должность или новый проект. «Поработай, покажи себя, проявись, может у тебя все получится!», – говорит эксперт.

Также эксперты считают, что понять, лоялен человек к компании или потерян, достаточно просто. Это видно по его личному отношению к работе, его «запалу», отсутствию горящих глаз и нежеланию делать больше, идти дальше и выходить за рамки привычных ожиданий.

«Возможно, руководитель пропустил тот момент, когда что-то еще можно было изменить и замотивировать работника. Если неудовлетворенность работника росла, обсуждалась в коллективе, был начат поиск новой работы, в процессе которого работник почувствовал правильность выбранного им пути (ухода из компании), и все это время руководителю было не до работника, то его уже точно ничем не удержать. Как правило, люди уходят от руководителей, а не от работы», – резюмировала Евгения Ни.

Читайте "Курсив" там, где вам удобно. Самые актуальные новости из делового мира в Facebook, Telegram и Яндекс.Дзен

kursiv_in_telegram.JPG

banner_wsj.gif


Материалы по теме


Читайте в этой рубрике

 

#Коронавирус в Казахстане

Читайте нас в TELEGRAM | https://t.me/kursivkz

kursiv_instagram.gif

Читайте свежий номер

kursiv_opros.gif