nedvijimost-v-krizis.png

1979 просмотров
1979 просмотров

«Если вести речь о послезавтрашнем дне, имеет смысл говорить о вложении в интеллектуальное развитие»

В кризис потребители ИТ-продукции переключились с решений, направленных на расширение бизнеса, на решения, повышающие эффективность имеющихся активов. Соответственно, пришлось перестроиться и самим поставщикам IТ-продукции. Об этом «Къ» рассказывает генеральный директор IBM по странам СНГ Михаил Серегин.

«Если вести речь о послезавтрашнем дне, имеет смысл говорить о вложении в интеллектуальное развитие»

«Если вести речь о послезавтрашнем дне, имеет смысл говорить о вложении в интеллектуальное развитие»
В кризис потребители ИТ-продукции переключились с решений, направленных на расширение бизнеса, на решения, повышающие эффективность имеющихся активов. Соответственно, пришлось перестроиться и самим поставщикам IТ-продукции. Об этом «Къ» рассказывает генеральный директор IBM по странам СНГ Михаил Серегин.

– Михаил, как кризис сказался на стратегии IBM и на партнерстве со странами СНГ?

– У стран СНГ свои особенности экономик, географического расположения, дохода на душу населения, в конце концов. Но кризис сильнее всего сказался на странах с так называемой открытой экономикой. В Казахстане мы почувствовали наступление кризиса раньше, чем в России, поскольку банковская система РК была больше завязана на внешние заимствования. Сейчас власти Казахстана и России объявили о том, что кризис кончился и наступил посткризисный период. Однако мы чувствуем последствия кризиса до сих пор. И последствия весьма значительны. Но на стратегию компании IBM кризис никак не повлиял, поскольку под стратегией подразумевается долгосрочное развитие. И наша стратегия достаточно давно учитывала повышенный интерес к развивающимся рынкам, как обладающим наибольшим потенциалом роста в долгосрочной перспективе.

– То есть повлияло на тактику?

– Безусловно, кризис скорее повлиял на тактические вещи. Со стратегической точки зрения IBM выделяет страны с развитой экономикой и страны с растущей экономикой. В прошлом году мы немного пересмотрели эти списки, чтобы они более точно отражали реальность сегодняшнего дня.

– Новый передел мира «по-айбиэмовски»?

– Другие крупные компании тоже уже приходят к подобной классификации, так как с точки зрения бизнеса страны обладают определенными общими характеристиками, которые нужно учитывать. Страны СНГ как раз и относятся к растущим странам. Штаб-квартира подразделения IBM «Растущие страны» находится в Шанхае. Именно на растущие страны в компании делается особый упор. Хорошим примером является инициатива GET (Global Enablement Team), в рамках которой некоторые представители высшего менеджмента корпорации должны лично руководить ростом бизнеса IBM в 8 странах с растущими экономиками, которые, с нашей точки зрения, являются самыми перспективными. Эта инициатива началась в 2009 году, когда кризис был в полном разгаре.

– Да, в прошлом году здесь, на форуме в Астане, кроме инициативы GET, вы озвучили видение IBM под названием «Разумная планета». Но мне показалось, что для Казахстана несколько преждевременно основной акцент делать на устойчивое развитие, а именно особое внимание к эффективному использованию энергии, воды, ресурсов. Пока бизнес нацелен, прежде всего, на увеличение прибыли, или как многие сейчас – на выживание.

– Призыв сделать нашу планету разумнее или совершеннее, на мой взгляд, был очень своевременным. Коротко его суть сводится к тому, что нам нужно пересмотреть то, что мы с вами воспринимаем, как должное. За последние годы технологии шагнули далеко вперед и существенно подешевели. В результате обычные и привычные для нас с вами системы могут работать значительно эффективнее. Кризис еще раз подтвердил неэффективность финансовой системы, но то же самое можно сказать про транспортную систему, про медицину, про системы доставки, про добычу и использование природных ресурсов, а также про многое другое.
Однако «Разумная планета» – это, как я ее называю, мантра, видение IBM. А инициатива GET очень конкретна. В Казахстане в ее рамках был подписан меморандум между корпорацией и правительством, в котором имеется 3 основных постулата: инвестировать в академические программы, суперкомпьютинг, развивать совместную работу с организациями – государственными, частными – над проектами в области открытого кода, Linux .

– По первому направлению – это инвестиции в фундаментальные исследования?

– Это участие IBM своими продуктами, решениями в обучающих программах университетов. Конечно, нам интересно, чтобы выпускники вузов – прежде всего технических и экономических — были заинтересованы строить карьеру в ИТ-индустрии и знали наши продукты и решения.
В рамках академической программы мы поставляем некоторые программные продукты в вузы, просим их включить изучение программных продуктов в рамки образовательных программ.

– И что, включают? Конкуренты пользуются подобным инструментом?

– Не готов комментировать действия конкурентов, но подозреваю, что мы – не единственные. Для нас это целевая направленность. Второе направление – участие студентов старших курсов, аспирантов, профессоров КБТУ в прикладных исследованиях совместно с исследователями IBM. На данный момент это участие в нескольких проектах в исследовательском центре в Хайфе.

– Какие это направления?

– В последнее время глава правительства Казахстана частенько говорит об облачных вычислениях. Вот для того, чтобы эти облачные вычисления были успешными, необходимо обеспечить эффективный обмен сообщениями между приложениями в условиях распределенной сети. Кроме того, проводятся исследования в области информатизации медицины и здравоохранения и в области высокопроизводительных вычислений.

– Вторая часть инициативы GET, связанная с суперкомпьютерами, уже реализуется?

– Да, КБТУ приобрел суперкомпьютер, закупил нашу платформу, которая используется и для обучающих программ, и для промышленных целей, в частности, для моделирования геофизических процессов в нефтегазовой сфере. Эта технология, хоть и не дешевая, но она позволяет существенно оптимизировать процесс разведки и добычи. Есть много компаний, предлагающих программные продукты в этой сфере, но у нас предлагается комплексное решение, вместе с инструментами сбора данных и их обработкой. Моделирование – очень сложный вид вычислений, но в Казахстане его быстро осваивают, и можно говорить об успешном внедрении данной технологии.

– Третий столп инициативы – Центр развития Linux? Его, кажется, собирались год назад открывать в Астане?

– Центр инноваций Linux открыт в мае. Мы завезли в него новейшее оборудование, которое появилось только в этом году. Казахстанские программисты могут всем этим пользоваться. Мы уже сертифицировали несколько продуктов казахских компаний на основе открытого кода для работы на платформе IBM. Им была необходима сертификация для участия в коммерческих проектах. При помощи центра предоставили возможность обучения и сертификации преподавателей по Linux пяти профессорам КБТУ. Теперь они могут обучать студентов Linux. Организовали гранты для стажировок студентов. Также в центре проводится тестирование программных продуктов в рамках крупного проекта по КТЖ. Кстати, по этому проекту казахстанцам помогают белорусские специалисты.

– Мне приходилось слышать об особом отношении IBM к белорусским программистам. С чем это связано?

– В Беларуси действительно сильные программисты. То, что касается высоких технологий, никогда не рождается на пустом месте. А в Беларуси эти традиции были сильны, поскольку в Минске был очень сильный коллектив, который являлся одним из создателей или трансформаторов IBM-ских мэйнфреймовских технологий. В Советском Союзе было несколько ветвей систем компьютерных вычислений, в разных городах коллективы программистов работали над разными кусками для разных систем. В Минске как раз коллектив работал над проблематикой вычислений в системах, которые брали свое начало из IBM-ских мэйнфремов. Они продолжали развиваться в этом направлении…

– И все же, пришлось ли IBM менять планы по странам СНГ?

– Есть две стороны вопроса. С одной стороны, кризис это всегда плохо. Но давайте посмотрим, что можно сделать для того, чтобы процессы были более эффективными. В начале кризиса реакция заказчиков была категоричной – сократить все расходы. Но если расходы сократить до нуля, то и развития не будет. Многие компании стали задумываться и приходить к выводу, что и в кризисные времена есть смысл вкладываться во что-то, что повлияет положительно на эффективность. А это, в первую очередь, – работа с информационными технологиями. Другой момент – у IBM есть исторический опыт – в следующем году она будет отмечать 100-летний юбилей и при этом компания ежегодно лидирует в области инноваций. Так вот, накопленный опыт говорит о том, что нет кризиса, который бы не кончался. Конечно, мы в первую очередь зависим от рынка, однако, если мы целенаправленно вкладываемся в растущие рынки, то какие-то краткосрочные колебания мы, наверное, переживем.

– Несомненно. Что вы имеете в виду, когда говорите об изменении интересов ваших покупателей?

– На падающем рынке какие-то части решений, нацеленные на стимуляцию роста, оказались менее востребованными. А какие-то части решений, направленные на увеличение эффективности, пострадали в меньшей степени.

– Например?

– До кризиса многие банки строили свои системы «на вырост» – скупали большое количество серверов, потому что были уверены, что количество клиентов и операций будет расти. Но когда грянул кризис, то средства, запланированные на покупку дополнительного оборудования, заморозили. Одновременно банки поняли, что имеющиеся активы надо использовать более эффективно. Они начали закупать у нас софт для аналитики, который помогает принимать правильные решения. Потом стали востребованы решения типа WebSphere, которые позволяют обеспечить совместимость большого количества не связанных программных продуктов, например, созданных местными разработчиками, и обеспечить эффективную работу. Конечно, обратили внимание компании и на решения по бухгалтерской и финансовой отчетности. Например, страховая российская компания «Росно» внедрила во время кризиса подобные решения и за счет этого сократила свои статьи расходов на 15%.

– За счет чего?

– Финансовая отчетность стала делаться путем нажатия кнопки, практически в автоматическом режиме. Рабочее время сотрудников на написание различных бумажек сократилось на 90%. Конечно, им понадобились новые профессиональные навыки, и необходимо было провести обучение, но в целом профессиональный уровень специалистов существенно повысился. Есть еще пример. Компания Comepay из южного федерального округа занимается обработкой платежей операторов мобильной связи. Бизнес достаточно быстро рос до кризиса, а в кризис объем транзакций перестал расти, и компания задалась вопросом – как уменьшить издержки? Оказалось, у них очень много серверов стандартной архитектуры. А это – площади, электроэнергия, обслуживающий персонал. И решили их заменить одним мэйнфреймом.

– Он же дороже?

– Если считать всю экономику, то нет. Ведь при этом чуть не в десятки раз сокращаются занимаемые площади, потребление электроэнергии, сотрудников для обслуживания требуется значительно меньше, что значит, вы не зависите от проблемы дефицита кадров. Кроме того, это совсем другая надежность. В кризис для бизнеса особенно важны операционные затраты. Дополнительно их можно сократить, если брать оборудование: мэйнфреймы, программные решения – в лизинг, кредит. В результате операционные затраты сокращаются значительно. Другой пример – борьба за клиента. Так называемые системы лояльности на рынке ритейла. Почти все сети бросились внедрять решения, направленные на удержание клиента. В России последние 2 года это получило очень большое развитие – карты лояльности, клубные, дисконтные. Как оказалось, для покупателя не важно, что в соседнем магазине дешевле, зато в этом, внедрившем систему лояльности, вы чувствуете особое отношение, и у вас накапливаются скидки. Чем больше покупаешь, тем больше скидки.

– В Казахстане не везде можно рассчитаться банковской карточкой – то связи нет, то терминал не работает. А дисконтные карточки – и вовсе не везде, по разным причинам.

– В России тоже так было, но когда продажи упали, через полгода в ритейле практически повсеместно и терминалы заработали, и системы лояльности внедрились. Другого способа привлечь клиента пока нет.

– А госструктуры оптимизировали издержки?

– Есть пример Центробанка России, но он не слишком показателен, потому что он финансируется из бюджета, и при такой подпитке влияние кризиса чувствуется не столь остро.

– Если он снизил издержки, то это его прекрасно характеризует.

– В Центробанке исторически, годами строилась архитектура, которая складывалась из того, что определенное количество обработки транзакций было сосредоточено на локальных мощностях. В Российской Федерации – 79 регионов, то есть 79 центров обработки информации, которая стекалась в 7 федеральных центров. Таким образом, было несколько уровней обработки информации. В какой-то момент руководство банка пришло к выводу, что дальнейшее развитие по старой схеме только увеличивает операционные расходы и приводит к усложнению всей системы. В результате региональные центры обработки информации заменили на 2 очень крупных центра с третьим резервным. Фактически заменили технологии стандартной архитектуры, которые работали в региональных центрах, на мэйнфрейм-технологии. При этом операционные издержки Центробанка сократились на $400 млн в год, обеспечен высочайший уровень надежности системы и целостность данных. Кстати, система КТЖ, которая недавно была презентована, обладает тем же уровнем катастрофоустойчивости, что и система, на которой функционирует финансовая система России. На сегодня в СНГ две самые надежные системы – КТЖ и ЦБ.

– Сейчас во многих странах усиливается госучастие в экономике. На ваш взгляд, это мешает или помогает бизнесу?

– Все страны устроены по-разному. У России и Казахстана – одинаковые корни, советское прошлое. Государство во всех странах СНГ играет до сих пор значительную роль. Однако вряд ли частный бизнес смог бы развиться до тех высот, которые мы наблюдаем, за счет саморегуляции. И особенно это стало заметно в кризис, когда государствам пришлось поддерживать финансовые системы, системообразующие институты. Даже на Западе роль государства в кризис была очень высокой.

– Но у них помощь стала внушительным толчком, от которого экономика стала понемногу шевелиться. А у нас все же бизнес как будто замер в ожидании продолжения вливаний госсредств.


– Я с этим не соглашусь. В США тоже в определенной степени все замерло. Да и в Великобритании, других странах также. Потому что после таких серьезных экономических потрясений счастливое утро сразу не наступает. Нужно какое-то время, чтобы экономика встала на рельсы развития вновь. Если брать производство в сфере IТ, то «железо» все больше переходит в разряд товаров широкого потребления, который не требует серьезных интеллектуальных вложений. Поэтому вкладываться в такое производство – особого смысла на имеет. Если говорить о послезавтрашнем дне, имеет смысл говорить о вложении в интеллектуальное развитие. Это те зерна, которые дадут через какое-то время всходы. Эти люди станут двигателями мысли, которая приведет к инновациям, новым интересным решениям, к тому, что мы сегодня называем «разумной планетой».

– Не потерялось ли у молодежи желание что-то создавать не столько ради обогащения, сколько из желания творчества, из стремления к интеллектуальным занятиям?

– Всегда были и будут люди, творчески мыслящие, стремящиеся к созданию чего-то нового. Просто им надо помогать и стимулировать их деятельность.

Читайте "Курсив" там, где вам удобно. Самые актуальные новости из делового мира в Facebook, Telegram и Яндекс.Дзен

kursiv_in_telegram.JPG

banner_wsj.gif


Материалы по теме


Читайте в этой рубрике

 

#Коронавирус в Казахстане

Читайте нас в TELEGRAM | https://t.me/kursivkz

kursiv_instagram.gif

Читайте свежий номер

kursiv_opros.gif