1 просмотр

«Мы не та страна, которая может прожить за счет туризма»

Павел Беклемишев считает, что Казахстан сохраняет шанс стать индустриальной страной и имеет необходимый для этого интеллектуальный и ресурсный потенциал. Но сомневается, что существующая Программа форсированного индустриально-инновационного развития и, в частности, мастер-план по развитию машиностроения в его нынешнем виде, реально способствуют этому.

«Мы не та страна, которая может прожить за счет туризма»

«Мы не та страна, которая может прожить за счет туризма»
«Мы не та страна, которая может прожить за счет туризма»Павел Беклемишев считает, что Казахстан сохраняет шанс стать индустриальной страной и имеет необходимый для этого интеллектуальный и ресурсный потенциал. Но сомневается, что существующая Программа форсированного индустриально-инновационного развития и, в частности, мастер-план по развитию машиностроения в его нынешнем виде, реально способствуют этому.

– Павел Иннокентьевич, на заседании рабочей группы Министерства индустрии и торговли по развитию машиностроения вы довольно жестко критиковали мастер-план развития машиностроения на 2010-2014 годы, составленный московской консалтинговой компанией. Почему вы считаете этот документ слабым?
– Ответ на самом деле очень простой – потому что не я его писал. Если мы не играем в рыночную экономику, а строим рыночное государство, то бизнес в нем должен играть равноценную власти роль. Устойчивая фигура – это треугольник, то есть государственно-частно-общественное партнерство. Только это дает нормальную систему сдержек и противовесов. Я позитивно отношусь лично к министру индустрии и торговли Асету Исекешеву. В отличие от многих руководителей, он все-таки пытается советоваться с бизнесом. И ребята у него в департаментах хорошие. Но они не специалисты, и времени у них очень мало. Я им предлагал – давайте сядем, поговорим, и не пять-десять минут, а дня два-три. Подумаем вместе, кого надо пригласить, соберем группу из ученых и практиков. Вытащим по одному-двум ученых из Алматы, Караганды, Усть-Каменогорска. Есть заводы, где люди готовы в этом участвовать. Я повторил это и на последнем заседании рабочей группы. Вы слышали ответ: «У нас нет на это денег». На написание программы выделено 120 млн тенге, а я бы работал бесплатно, и многие поработали бы бесплатно. При этом мне пришлось водить разработчиков по АЗТМ, чтобы они хоть увидели, что такое ковка. Ну, нельзя же разрабатывать такую стратегически важную программу впопыхах и в антисанитарных условиях! Ребята просто не знают, что представляет собой казахстанское машиностроение в данный исторический момент. Но нет – уже к 1 декабря программа должна быть утверждена, в которой даже не прописано, какие именно подотрасли мы включаем в машиностроение. Я знаю, где это написано, я им объяснил, где искать. Но им некогда. А вы спрашиваете, какие у меня претензии к этой бумаге…

– Но вы же член рабочей группы?
– Да, я продолжаю участвовать в этой работе, в силу своего дурацкого характера, наверное. Когда зовут – еду. Писал комментарий к «рыбе» этой программы, отдал в министерство. Но не вижу, чтобы это как-то отразилось на конечном результате. Начинать надо сначала. Я говорю – давайте вначале проведем анализ и выясним: а почему же у нас не получилось в прошлый раз? Это же у нас далеко не первая попытка. Знаете, Оуэн, кажется, сказал, что оптимальный вариант не выполнять программы – это, не осуществив старые, начинать писать новые. И никто не спросит – а почему? Как-то раз у нас похожий разговор состоялся с Кайратом Нематовичем при обсуждении кластерной инициативы. И он тоже спрашивает: «Ну, как вам?». Я ему рассказал… ну, анекдот-не анекдот – притчу, в общем. Было у мужа с женой 15 дочерей. Но уж очень хотелось сына. Попробовали они еще раз. Родилась снова дочь, и они ее назвали Шаршадык. Думаю, у нас еще не Шаршадык, но где-то на 10 дочери мы уже находимся.
Ну, скажите, как можно в пятилетнем плане ставить цель довести производительность труда в машиностроении до $40 тыс. в год на человека? У нас в «Белкамите» производительность – $50 тыс. на человека, но я не могу сказать, что мы – твердо стоящее на ногах предприятие. Вот когда у меня будет $100 тыс. на человека, тогда мы будем действительно устойчивыми. Производительность же в 40 тыс. не дает прибыли даже сегодня, а что она будет значить в 2014 году? Если мы ставим какие-то цели, то они должны быть целесообразными. Цель должна быть – создать крепко стоящую на ногах машиностроительную отрасль.

– А это вообще возможно, с учетом того, что за последние 18 лет количество машиностроительных предприятий у нас сократилось с двух с лишним тысяч до шестидесяти пяти? Есть ведь государства, которые прекрасно обходятся без собственного машиностроения…
– Казахстан – это все-таки достаточно развитое аграрно-индустриальное государство. И оно, при определенных условиях, может дорасти до индустриально-аграрного, если будет правильно ставить цель и разрабатывать правильные механизмы достижения этой цели. Получится ли в этот раз – вопрос. Но когда-то, наверняка, получится.
А насчет того, нужно ли нам это… Это сложный вопрос... Я думаю, у нас стезя такая. За счет туризма мы тут не проживем.
Знаете, это элементарно вопрос безопасности. Я был дважды в Ираке. Им, конечно, с президентом не повезло, куда-то не туда он их повел, но все равно – одна из богатейших стран мира. А как границу им закрыли – все, ничего не могут. Верите, даже газовый баллон, чтобы население пропаном обеспечить, некому сделать!
Вот и мы можем до такой схемы дойти, если не начнем шевелить мозгами.

– Вы несколько раз высказывались против отверточного автопрома. А вот люди в правительстве считают, что отверточный автопром – необходимая ступень к автопрому настоящему.
– Я не думаю, что это позиция нашего правительства. Я думаю, что это позиция людей, которые стоят за конкретным сборочным автопредприятием. Имеют право, в принципе, лоббировать свои интересы. С президентом «Азии Авто» Ержаном Мандиевым я знаком лично, и мне нравится, что он хоть что-то пытается сделать. Почему тогда я против? Потому что мы не обсуждали включение автопрома в число приоритетных направлений в развитии отечественного машиностроения. А я не считаю, что даже десяток таких сборочных производств будет способствовать развитию. Объясню, почему. Где-то в году 93-94-м прислали сюда к нам федерального министра экономики Германии. А мы тогда пытались нащупать направление: делали термоса, осваивали производство пылесосов. И он дал дельный совет: не заниматься товарами народного потребления, дескать, ты не будешь никогда в этом смысле конкурентоспособным. Автомобиль – это тоже товар народного потребления. У нас нет рынка, и россияне тут тоже не помогут. За Уралом в России живет 13 млн человек – это меньше, чем у нас. А везти за Урал – далеко и дорого, им туда легче из Европы везти. Стезя Казахстана как очень большой страны с очень маленьким населением – не автопром. Не надо туда лезть. Без льгот это вообще работать не будет, это все искусственно.
Нам надо делать сложное, технологическое, уникальное оборудование, которое нужно стране. Давайте подумаем, что мы можем сделать для страны, для наших сырьевых, инфраструктурных проектов. Давайте строить мосты, например, то есть производить стальные мостовые конструкции в Казахстане, а не привозить их из России.
Тогда у нас будут деньги, не нефтяные, а заработанные, чтобы покупать товары народного потребления у тех, кто делает их давно и лучше, чем мы. Должна быть страновая специализация.

– Несмотря на то, что вы отказываетесь признать свое предприятие твердо стоящим на ногах, «Белкамит» считается одним из лидеров машиностроительной отрасли Казахстана. За счет чего вашему предприятию удалось то, чего не удалось большинству аналогичных: не только выжить, но и научиться конкурировать с мировыми производителями в стране, где 80% машиностроительной продукции завозится из-за рубежа?
– Тут придется немного углубиться в историю. Во время войны в Алма-Ату из дагестанского Каспийска, а до этого туда из украинского Токмака, был передислоцирован завод имени Кирова, который выпускал торпеды. Тогда цикл производства предусматривал проведение испытаний в ходе производства, и был организован испытательный полигон на Иссык-Куле. Потом оказалось, что это уникальный полигон – замкнутое пространство с достаточно большим, глубоководным и незамерзающим зимой озером. Подобного на территории СССР больше не было. Поэтому именно на этом заводе решили производить ракеты-торпеды. Завод Кирова начал отбрыкиваться, потому что в советское время хорош был тот директор, который мог отбрыкаться от новых заказов. Но нашелся деятельный человек, который добрался до Кунаева. И вот в 1972 году было принято решение строить здесь специально под эти ракеты-торпеды завод. Причем, под него выделили территорию асфальто-бетонного завода, который, в свою очередь, вынесли за город за счет московского министерства. То есть грамотно все сделали – заодно избавились от грязного производства. Так, в 1982 году заработала первая очередь «Гидромаш».

– Неплохое название для завода, выпускающего торпеды с ядерными боеголовками…
– У каждого советского военного завода была своя «легенда». Вот, например, идет наш сотрудник в библиотеку и заказывает новые книги по гидродинамике. У него спрашивают: «Зачем интересуетесь?» А он говорит: «Потому что я на заводе «Гидромаш» работаю, мы производим насосы для гидромелиоративных сооружений». А на самом деле он интересуется, чтобы ракеты-торпеды лучше делать. Кстати, торпеды эти – и наши, и кировские – это был хай-тек. У американцев такого не было.
До 1991 года завод продолжал строиться и развиваться, до конца не успел, но уже освоил строительство одной ракеты-торпеды полностью, а вторую начал осваивать. Ну, и еще кое-какие вещи делал. Тут Союз развалился, и через некоторое время пришло понимание, что ракеты-торпеды Россия в Казахстане заказывать не будет. Торговать ими на мировом рынке, не имея на это легальных прав, невозможно, а самим нам, за неимением морей, ракеты-торпеды не нужны. Вот такая получилась дурацкая ситуация.
Первое, что мы сделали, – пошли в правительство и сказали: «Мы – государственный завод, помогай нам». Правительство сказало: «Конечно, будем». Мы стали писать программы. Но правительству было попросту не до нас, у него тогда возникли другие серьезные проблемы. В 1993 году была подписана программа уничтожения оружия массового поражения, которую финансировали американцы. Так как одна из наших ракет несла ядерный боезаряд, мы попали в эту программу. Было 25 проектов, из них выбрали 4, в том числе и нас. У американцев, как я уже говорил, не было подобных ракет, поэтому они очень боялись – не дай Бог, мы эти секреты продадим или отдадим. Так в 1995 году было создано СП с американской «Белокор Сантифик» и ее итальянской «дочкой». Честно сказать, это была небольшая компания, у них это шло как помощь малому и среднему бизнесу.

– Да, невысоко оценил условный противник нашу «оборонку»…
– А нам-то что было делать? К счастью, «американец» оказался не прохиндей, хоть совсем не машиностроитель, а биржевой маклер, который на пенсии решил заняться чем-нибудь не таким нервным. С нами у него, кстати, получилось неплохо. «Итальянец», его компаньон, был более прохиндей, но зато опытный инженер и производственник. Мы начали с ними работать. Провели реконструкцию, реорганизацию и в результате стали первым в Казахстане предприятием, прошедшим сертификацию по ISO 9001. Мы первыми в Центральной Азии получили сертификат Американской ассоциации инженеров-механиков как производители сосудов, работающих под давлением. И в том же 1996 году мы реально стали поставлять продукцию в Западную Европу под руководством, так сказать, наших западных партнеров, притом что в 1995-1996 годах казахстанский рынок для такой продукции был близок к нулю. Приходили, языком цокали, а денег ни у кого не было.
Наши иностранные партнеры не только научили нас говорить по-английски и работать по международным стандартам. Они поставили кое-какое технологическое оборудование и научили нас некоторым техническим, технологическим приемам. Но самое главное – они научили нас считать деньги. Мы произвели колоссальное сокращение штатов – из более чем тысячи человек осталось 220. В 1995 году мы сократили 800 человек. Одной из первых я сократил свою жену, с которой учился в одной школе и в одном институте. Сократил нескольких своих учителей. Тяжко было, конечно. Но мы не имели ни одного судебного разбирательства. Часть народа ушла с нашей территории и создала малые предприятия. Некоторые даже развились и теперь говорят: «Спасибо, что ты нас выпихнул».
Мы раньше всех предприятий передали социальную сферу государству, и сделали это очень корректно – разработали закон о конверсии, протащили его через парламент и обязали забрать у нас это все еще в рабочем состоянии.
И, когда поджались, мы стали расти.

– И что вы поставляли в Европу?
– Криогенные танки. «Танк» на самом деле по-английски – это емкость. Во время Первой мировой войны, когда англичане сделали первые танки и повезли на фронт, они их закрыли брезентом и написали «танк», будто это некие бочки. А слово прилипло. В нашем случае, это такие гигантские термоса – двухслойные емкости для хранения жидкого азота, аргона, кислорода. На самом деле это – серьезная машиностроительная продукция. И все в них, кроме двух манометров, мы делали здесь, на заводе и в эту самую Западную Европу более 300 единиц поставили. Понятно, что зайти на западный рынок без западного партнера с первого раза невозможно. Сегодня я готов, но это уже другая песня.

– Но сейчас ведь основной ваш потребитель – нефтяные компании, работающие в Казахстане?
– Да, мы еще в 90-е годы стали одним из немногих казахстанских предприятий, получающих заказы от нефтяных компаний. Не обошлось без «ноль первого», прямо скажу. В 1997 году Нурсултан Абишевич приехал к нам посмотреть на результаты конверсии (вообще знакомы мы с 1992 года, с его помощью, можно сказать, и в программу конверсии попали – П.Б.). Я ему сказал, что пока вот то-то и то-то, но можем делать практически любое нефтегазовое оборудование. Когда я начал говорить это в третий раз, он меня прервал: «Павел, у меня с головой все в порядке. Будет у тебя работа, не переживай». И я думаю, что помощь была, может, сказал кому что. Во всяком случае, в том же 1997 году мы подписали свой первый контракт с «ТенгизШевройл».
Так до сих пор в «нефтянке» и крутимся. Но не только там. Да, нефтегазовый сектор до сих пор наш основной и самый солидный клиент. Но, может, не самый престижный, потому что есть еще более интересные заказы. Дальше появились горнометаллургический комплекс и урановая промышленность. У нас есть лицензия на проектирование и изготовление оборудования для объектов использования атомной энергии. И мы делаем оборудование для ядерщиков, для ученых и для практиков.

– Кого вы имеете в виду под практиками?
– К сожалению, практики в данном случае – это те, кто выводит из эксплуатации реактор БН 350 в Актау. В Казахстане в свое время был построен первый в мире реактор на быстрых нейтронах, на берегу Каспия, в городе, который тогда назывался Шевченко. Проработал он отведенный срок – 25 лет. Собрались, посмотрели – прекрасно работает. Это уникальный на самом деле реактор, на нем просто не может случиться то, что произошло в Чернобыле, потому что в нем саморегуляция заложена как принцип, которая приводит к остановке реактора в любой нештатной ситуации. Но у него одна беда – в него грузят уран, он производит электроэнергию и плутоний. А плутоний – это радиоактивный материал, который используется для производства атомного оружия. Сами понимаете, когда работает такая установка, да еще на берегу Каспия, где напротив Чечня, а вот тут вот Иран... Естественно, все прогрессивное мировое сообщество сказало: «Давайте, мы вам денег дадим и выведем его из эксплуатации». Впрочем, рано или поздно его надо было выводить из эксплуатации – срок отработан. Но для этого тоже надо делать всякие оборудования, для очистки, например, натрия от радиоактивного цезия, и так далее. Вот там мы поработали, например. И установочку для наших ученых, продолжающих работать на полигоне в Курчатове, – они не производят взрывы, но проводят мирные исследования – тоже мы делали.

– А где вы берете специалистов при нынешнем засилии экономистов и юристов?
– Пока ключевой состав руководителей «Белкамита» – специалисты по ракетам-торпедам. Мой зам тоже закончил МАИ по специальности «инженер- механик по двухсредным летательным аппаратам», главный конструктор тоже из МАИ, факультет летательных аппаратов. У нас на заводе три кандидата технических наук. А потом, мы уже отсюда в течение пяти лет отправляли студентов в Харьковский авиационный институт по 25 человек в год. Сегодня молодежь берем из нашего КазНТУ, институт машиностроения. И рекомендуем своим сотрудникам отправлять туда детей. Летом берем студентов на практику, а после 3 курса они уже работают у нас на пол-ставки. То есть приходят они к нам после института уже готовыми специалистами. И наши ребята сегодня работают не хуже, чем инженеры где угодно в мире, и выпускают документацию в соответствии с международными стандартами на английском языке. К нам на практику приезжают и иностранные студенты: Из Японии, Германии, Чехии, Ирландии. Человек 10 уже приезжало. Вопросом кадров можно и нужно заниматься, и он решаемый.

– Сейчас, как я видела на сайте, у вас другая структура собственников. Почему, если дела шли так хорошо, отцы-основатели вас покинули?
– Я же вам говорил, что итальянец был все-таки прохиндей. И он обманывал своего американского партнера. Когда тот разобрался, то решил выйти из этого бизнеса и вынудил сделать то же своего партнера. 6 % было продано одной итальянской компании (она, кстати, сейчас предлагает расширить свое участие), 2% одному гражданину США. Все остальное стало собственностью казахстанских акционеров. 3 высших менеджера завода имеют 15%. 700 бывших сотрудников тоже являются акционерами – получили акции в ходе приватизации. Но государство тогда распорядилось так, что это безголосые акции – они дают право на дивиденды (небольшие, на самом деле), но не дают права участвовать в управлении. Итого, под иностранным управлением мы проработали 10 лет, с 1995 по 2005 год, и, в общем-то, это была интересная работа.

– Вся обрабатывающая промышленность Казахстана пострадала от кризиса. А вы как это переживаете?
– В прошлом году у нас работало 650 человек. Сейчас – 520. И это нормально в период кризиса. Причем, эти 500 человек производят продукции объективно больше, чем 2200 в советское время. У нас были отдельные годы, когда были скачки объема производства в два раза. В условиях этого года у нас рост объема, думаю, будет 130% по сравнению с прошлым годом. С учетом девальвации это, конечно, немного, но все равно даже в долларовом эквиваленте это некоторый прирост. А в 2008 году у нас был прирост в объеме – на 40%, в производительности труда – на 25%. В этом году пришлось поджать себя и коллектив. Запретили сверхурочные. Средняя зарплата сейчас около 100 тыс. У нас весьма распространенное мнение, что мы здесь работаем потому, что нам здесь нравится, покупаем людей на стабильность, на нормальное здоровое отношение.

– Грядет Таможенный союз, с 1 января будут введены единые таможенные тарифы, а потом и вовсе откроют границы. Россияне вас не задавят?
– Нас – нет.

– А машиностроение казахстанское?
– А его и так, можно сказать, нет. Понимаете, для того, чтобы хорошо жить, надо много и хорошо работать. Мы эту простую истину, скажем так, подзабыли. Человек по природе своей ленив и жаден, но всего должно быть в меру. Нас испортили наши природные богатства. А в машиностроении легких денег нет.
В России, кстати, та же история, так что не надо их идеализировать. Машиностроение и у нас, и у них находится в одинаковом состоянии. Уралмашзавод стоит или почти стоит. С другими заводами – та же история. Белорусы – те да, у них ситуация получше.
А знаете, мы от этого Таможенного союза можем даже выиграть. В определенном, ментальном плане мы немножко впереди россиян. Во-первых, они пьют больше, более ленивы, чем мы. Не менее богатая страна. Еще и со своими амбициями великодержавными. И если у нас молодежь все-таки учит английский и куда-то там царапается, то там, на мой взгляд, еще хуже. Поэтому, если какая-то западная компания захочет производить оборудование, нефтегазовое, например, она придет с этим проектом скорее в Казахстан, чем в Россию. А если на баржу в Павлодаре положить какую-нибудь железку большую, то она проплывет через весь самый мощный нефтегазоносный район России и доплывет до полуострова Ямал, где сейчас начинается самое бурное освоение газовой добычи. Я думаю, многие иностранцы могут выбрать нашу страну для инвестиций и получить в придачу российский рынок.
Вот выпускали когда-то в Павлодаре 50 тысяч тракторов в год, рассылали по всему СЭВу (Совет экономической взимопомощи – общее экономическое пространство, объединявшее в последней трети 20 века СССР и европейские социалистические страны – «Къ»). Казахстану надо порядка 4 тысяч, но разных тракторов. А тех, что выпускали на Павлодарском тракторном, – 1 тысячу штук в год. На таком заводе выпускать 1 тысячу тракторов в год нельзя. Вот он и умер. В этом смысле союз с Россией и Беларусью может быть нам и выгоден.

– А вы сами не думаете о создании СП с российскими или белорусскими предприятиями?
– Я об этом не думал. Мы намерены поставлять в Россию. Равно как и в другие соседние страны СНГ. Наш рынок – это то, что рядом. Кроме Китая. Может, когда- нибудь, но сейчас на китайский рынок нашему машиностроению не пробиться.

– Так что все-таки у нас осталось?
– Мало что осталось. При том, что в Алматы когда-то было достаточно серьезное машиностроение, среди которых «звездой» был, конечно, АЗТМ. Завод имени Кирова был единственным в СССР, который выпускал перископную гидравлику для подводного флота, а это очень серьезно, уж поверьте мне на слово. Был станкостроительный завод «Двадцать лет октября», он полностью умер как станкостроительный завод. Теперь там «Кастинг», но это уже металлообработка. Были заводы «Поршень», Авиаремонтный, « Электиробытприбор», «Металлист», завод котельно-вспомогательного оборудования. Перед самым развалом построили новый троллейбусный завод. Надо было все это грамотно развернуть. Вот мы, я считаю, развернулись, а остальные не сумели. Завод Кирова умер, практически, совсем, его судьба предрешена: 20 гектаров в квадрате Пастера – Сейфуллина – Космонавтов – Ташкентская – это очень хороший кусок. Думаю, его поглотит следующая волна посткризисного роста.
На АЗТМ вообще все очень сложно. Не хочу об этом говорить. Но когда этот завод умрет, я буду сильно плакать. Это очень хороший и очень серьезный завод. Мы с ними по кооперации только что отработали на Коксарае, делаем гидрозатворы для контррегулятора. Там еще есть люди. Видимо, когда завод такой большой, он очень медленно умирает. У них 45 гектаров земли. На пике ситуации ее можно было продать за 200 миллионов долларов. Пока их спас кризис.
Кстати, как ни парадоксально, но за последние годы появилось и несколько новых машиностроительных предприятий, правда, очень небольших. Например, исторгнутые в свое время из «Гидромаша» специалисты создали завод «Анкор». Внедряют какие-то современные технологии, делают какие-то запчасти для нефтяников. Еще одни ребята выкупили землю в районе 70-го разъезда, открыли заводик и делают контейнеры для систем связи. Правда, для закупки оборудования они взяли кредит, да еще и перед самым кризисом. Если кредит этот из коммерческого банка, то уж и не знаю, как они теперь выживают.

– Но ведь существуют программы по поддержке отечественного производителя, машиностроение уже 7 лет как включено в перечень стратегических отраслей; правительство выделило институтам развития огромные деньги на льготное финансирование такого рода проектов, а кого ни спросишь – все брали кредит в коммерческом банке. Почему так получается? Мало выделяется средств или они просто не доходят до товаропроизводителя?
– Я в эту очередь не лезу. Выкручиваемся сами. Но мы-то хоть в свое время все-таки получили поддержку: от нашего государства – льготы и преференции, от американского – деньги. Теперешним гораздо тяжелее.
Если же брать в целом, думаю, в первую очередь – не доходят. Понятно, если бы выделяли больше, результат тоже был бы чуть больше. Но тут, опять же, надо сидеть и думать: что куда будем двигать и каким путем.

– С китайцами не пересекаетесь? Там ведь сейчас тоже достаточно серьезно развивается машиностроение. И говорят, что конкурировать с ними бесполезно – у нас никогда не будет такой цены, которую могут предложить они.
– Пока мы с китайцами конкурируем. ТенгизШевройл, Карачаганакский консорциум, Кашаганский проект покупают не у китайцев, а у нас. Что касается цены, то такого показателя, как цена, не существует. Есть показатель «цена-качество». Мы делаем такие вещи, которые они не могут сделать.
Но завтра китайцы могут прийти в ТенгизШевройл и на Кашаганское месторождение. Тогда будет сложнее. Пока они покупают более простые вещи. Битумный завод строят. Причем нефть каражанбасская у нас сама как битум, там перерабатывать практически не надо. Но, тем не менее, у нас нет своего битума, мы его весь тащим из России. А на следующий год Россия усиленно начнет готовиться к Олимпиаде, а дороги у них вообще, сами понимаете, не ахти. И в какой-то момент страна может остаться вообще без битума. И не только без битума. Страна, которая добывает 75 миллионов тонн сырой нефти, имеет три НПЗ, и в тех городах, где стоят эти НПЗ, не бывает бензина! Я вчера это видел в Шымкенте. У нас любят поговорить, что в Союзе страна была сырьевым придатком России. Тогда добывали 25 миллионов тонн, перерабатывали здесь 19. Сегодня мы перерабатываем у себя 12 миллионов тонн из 75-ти.

– Раз в стране тяжело организовать крупное машиностроительное предприятие, то почему бы малым и средним не работать в кооперации?
– Кооперация – это очень хорошее явление, дающее хороший экономический результат. В Италии я видел, как наши сосуды под давлением на одном предприятии варят, на другом проводят гидравлические испытания, на третьем пескоструят, на четвертом красят. А разрыв между пескоструем и покраской по технологии не должен быть более 4 часов. Тоже, наверное, перегиб, но в целом это узкая специализация и более интенсивная загруженность.
Мы тоже иногда кооперируемся. Не всегда хорошо и в достаточном количестве. Наверное, потому, что мало друг с другом разговариваем.

– Расширяться не планируете?
– Не очень хочется об этом говорить. Ну да ладно. В прошлом году мы произвели продукции на 25 миллионов долларов. В этом году, может быть, будет 26 миллионов. Хотелось бы выйти на 100 миллионов. Например, за сроки ПФИИРа, и тем самым помочь правительству в ее выполнении (смеется). Постоянно осваиваем новые виды продукции. Вот, напряглись и освоили производство стальных мостовых конструкций, построили в Астане два довольно солидных моста – один возле Ак-Орды (его открывали 30 августа), второй возле «Рамстора» (его открывали 1 декабря прошлого года). Генподрядчиками, правда, были турки, до сих пор с нами до конца не расплатились. Между прочим, это был настоящий инвестиционный проект: мы создали новое производство, реконструировали 10 тысяч квадратных метров производственных площадей, приобрели порядка 40 единиц нового оборудования. Льгот не просили, кредиты брали тогда под 11 процентов годовых, теперь отдуваемся по 18- 20. Поэтому крепко на ногах не стоим. А цель – выйти на 100 миллионов долларов при численности 1000 человек. Думаю, так оно когда-нибудь и будет.

– Знаете, с самого начала хотелось спросить – почему «Белкамит»? Что это вообще значит?
– Всем интересно. У нас даже спрашивали: «Вы что, беличье мясо производите»? А все очень просто. Наш американский партнер работал до нас в Беларуси, тоже на конверсии, и создал там «Белакорп Сантифик». Отсюда и «Белкамит» – бел-Белоруссия, к – Казахстан, а – Америка, ит – Италия. Между прочим, очень удачный маркетинговый ход получился – практически каждый посетитель обязательно спросит – а что это такое? А если спросит, значит, запомнит. Сделать так, чтобы человек запомнил название компании, – это уже большое дело.

Павел Беклемишев, генеральный директор АО СП «Белкамит»
Родился 1 января 1957 года в г. Алма-Ате. В 1979 году закончил Московский авиационный институт по специальности «инженер-механик по двухсредным летательным аппаратам» и был распределен на алма-атинский оборонный завод «Гидромаш».
Прошел на заводе все карьерные ступени – от инженера до директора (1992 год). Второе высшее образование – Ленинградский финансово-экономический институт по специальности «организатор промышленного производства». После конверсии – генеральный директор и председатель правления созданного на базе «Гидромаша» СП «Белкамит».
Сейчас АО «Белкамит» – одно из немногих успешных машиностроительных предприятий Казахстана.

Читайте "Курсив" там, где вам удобно. Самые актуальные новости из делового мира в Facebook и Telegram

kursiv_in_telegram.JPG


Материалы по теме


Читайте в этой рубрике

 

#Коронавирус в Казахстане

Читайте нас в TELEGRAM | https://t.me/kursivkz

kursiv_instagram.gif

Акции и индексы

ИНДЕКС S&P 500
     
 
АКЦИИ
FREEDOM HOLDING CORP
     

Читайте свежий номер

rgo