«Сейчас мы продаем 50% от того, что продавали в прошлом году»

«Хоум Кредит Банк» решил изменить свой имидж. С начала следующего года банк планирует привлекать депозиты. Однако это обычное явление в стратегии группы утверждает председатель правления Хоум Кредит Банка в Казахстане Фридрих Вайс. О том, как это будет происходить и почему Хоум Кредит решил укрепиться в Казахстане, он рассказал «Къ».

– Хоум Кредит известен всем как банк-кредитор. Однако как Вы заявляли «Къ», в следующем году планируете привлекать депозиты. С чем это связано?
– Все очень просто. Это стратегия банков, которые пользуются международным брендом Хоум Кредит. Обычно мы начинаем с потребительского кредитования, потом, если видим рыночный потенциал, продолжаем развивать стратегию, и двигаемся к нашей конечной цели – создать розничный банк. Но в отличие от большинства наших конкурентов мы не кредитуем малый и средний бизнес. Это не наша ниша. Наш бизнес основывается на потребительском кредитовании, кредитных картах и, естественно, на привлечении розничных депозитов. В Казахстане для нас интересен сегмент масс-маркет и VIP-клиенты. Наши акционеры доверяют Казахстану, хотя, когда мы начинали, у нас были очень большие риски по кредитованию физлиц.
Так как, в отличие от некоторых местных конкурентов, сейчас мы не испытываем проблем с ликвидностью, мы не планируем снижать обороты. Но как я уже сказал, мы намерены внедрять новые продукты – автокредиты и даже думаем об ипотечных кредитах, и запуск этих направлений заставляет нас искать на рынке больше денег. Поэтому мы хотим привлекать депозиты, как и другие розничные банки. Депозиты, по определению банковских терминов, основной продукт, наряду с кредитами.

– Что Вы предложите своим клиентам, чтобы привлечь их депозиты?
– У нас есть возможность предложить достаточно интересные ставки. Например, выше, чем у наших основных конкурентов.

– Но ведь АФН и Нацбанк считают не правильным высокие ставки. И сейчас регуляторы вводят ограничения…
– Я с ними в принципе согласен. Неправильно работать по высоким ставкам в случае, если они приносят банку дополнительные риски. Когда банк оплачивает ставки по депозитам только за счет выдачи огромного количества кредитов без должного контроля, без жесткого управления рисками, деньги вкладчиков, выданные на кредиты, могут и не вернуться в банк. Это может стать угрозой для средств вкладчиков. Это не пример Хоум Кредит Банка, который использует европейскую практику риск-менеджмента. С учетом этого, я уверен, что мы можем оправданно предложить клиентам более высокие ставки, чем большинство наших конкурентов. Я знаю, что если мы будем предлагать низкие ставки, это не привлечет клиентов размещать депозиты у нас. У казахстанских банков есть филиальные сети, отделения, население знает их бренды, и к ним уже привыкли. У нас пока всего два отделения, и доверие казахстанцев мы только начинаем завоевывать. Если появляется новый банк, он всегда должен предлагать больше: ставки по депозитам и качество обслуживания.

– Какой объем депозитов вы планируете привлечь в следующем году?
– Мы планируем в следующем году привлечь 2 млрд тенге. Это не много, но для 2-х отделений этого достаточно. Если все получится и модель будет хорошо работать, то мы будем открывать новые офисы, а когда дела пойдут лучше, мы сможем нарастить объемы в 3-4 раза. С ликвидностью у нас в принципе нет проблем, у нас очень сильные акционеры, готовые дать деньги, но мы хотим быть самостоятельными. Кроме того, это будет дешевле для нас, потому что акционер дает деньги по высокой цене и тоже хочет заработать хорошие деньги. Так что, я думаю, если мы сможем привлекать депозиты, у нас появится большая прибыль.

– То есть вы также будете ориентироваться на рынок масс-маркет, а депозиты корпоративного сектора вам не интересны?
– Нет, повторяю, корпоративный сегмент – это не наша ниша. Кроме простого населения будет проводиться работа по привлечению VIP-клиентов.

– Как отреагировали ваши акционеры на требования АФН по увеличению собственного капитала?
– Наши акционеры отнеслись с пониманием, и все требования мы выполнили еще в июне этого года. Они дали нам дополнительные деньги. Была ошибка в газете «Фокус», что мы входим в «черную девятку» банков, у которых капитал ниже требуемого АФН. Даже если АФН будет требовать от банков дальнейшее увеличение собственного капитала, у нас не будет проблем получить его от акционеров.

– Насколько сейчас финансовый сектор Казахстана привлекателен для иностранных игроков?
– Я думаю, иностранные банки, которые уже здесь, сделали хороший шаг. Они уже пережили кризис, что было нелегко, и сейчас будут работать на привлечение денег. А банки, которые были очень осторожны и не зашли на рынок раньше, будут испытывать затруднения. И я бы рекомендовал им подумать, есть ли смысл? Казахстан очень большая страна, но здесь всего 16 млн населения, и при этом имеется много банков. Я думаю, уже не получится просто придти и открыть банк. Выгоднее после кризиса попробовать что-нибудь купить, если это будет возможно (улыбается). Выйти заново на рынок теперь уже слишком поздно. Большие игроки уже есть, и потенциал местного рынка, с учетом количества жителей, очень ограниченный.

– А вы сами не планируете что-то покупать?
– Мы успели зайти еще до кризиса (улыбается). Теперь будем стараться добиться успеха и создать на платформе потребкредитования розничный банк. Только потом посмотрим, я не буду говорить сейчас «нет», но покупать пока не планируем.

– Платежеспособный спрос падает, а некоторые банки продолжают активно кредитовать. Не слишком ли рискованно?
– Кредитовать во время кризиса – это опасно. Поэтому мы сейчас вообще изменили систему управления рисками, установили более жесткие условия для выдачи кредитов, чтобы еще углубить финансовую устойчивость банка. Сейчас мы продаем 50% от того, что продавали в прошлом году. Когда я вижу, что делают другие банки, я себя спрашиваю: «Как это работает?» Сейчас можно увидеть только наличие роста. Но риски видны не сразу. Риски будут видны через 6 месяцев, через год. И я думаю, что у некоторых банков еще будут сюрпризы.

– В начале года кредитный портфель вашего банка составлял 12,7 млрд, по состоянию на 1 сентября – 9,3. Снижение было запланировано?
– Да. Реагируя на кризис, как я сказал, мы ужесточили требования к новым заемщикам и снизили объем портфеля.

– А как повлиял снижающийся розничный товарооборот?
– Я думаю, что из всего объема на рынок пришлось 30%. Остальные 70% были запланированы, как я сказал раньше, так как мы изменили систему. Мы стали более жестко подходить к условиям выдачи кредитов, потому что знали, что из-за кризиса повысятся риски, если работать по тем же условиям. Таким образом, решение повлияло на рост объемов. В прошлом году по старым условиям одобрения заявок по результатам 9-ти месяцев мы выдали 22 – 23 миллиарда тенге. Если бы мы продолжили выдавать по тем же условиям, мы могли бы выдать кредитов еще на 30 миллиардов тенге. Однако сейчас мы планируем выдать кредитов на 9, максимум 10 миллиардов тенге, и это будет 1/3 объемов прошлого года. Но мы весьма довольны этим, так как продаем «здоровый» кредитный портфель.
К сожалению, нам пришлось закрыть точки в южных регионах, т.к. там было очень много мошенничеств и точки были неприбыльны. Со всем этим мы закончили еще в прошлом октябре. Сейчас мы постепенно наращиваем объемы. Был 20%-ный прирост продаж в июне, июле, августе, и я хочу сказать, это был здоровый прирост – сейчас наши риски минимальны. Но мы сохраняем осторожный подход. На самом деле мы можем продавать больше, чем продаем сейчас. Я верю, что в следующем году мы сможем выйти на более высокий уровень благодаря агрессивной стратегии роста.

– В России Хоум Кредит выставлял свои портфели на торги для коллекторских компаний. В Казахстане вы применяете данный опыт?
– Да, бренды Хоум Кредит привычны к такой практике. И мы планируем сделать это в следующем году. У нас есть старый портфель, ему 2-3 года и он не является качественным. Мы планируем его продать. Сейчас мы хотим попробовать сделать более тщательные взыскания, а все, что не соберем до конца года, попробуем продать в следующем году. В любом случае, лучше продать портфель, ведь 2-3% от проданного портфеля лучше, чем ничего. Если кризис продолжится, то дисконт будет 90-95%, ведь коллекторы тоже знают, что будет сложно взыскать деньги обратно. Хочу отметить, что наш новый портфель по состоянию лучше, но этого сейчас не видно, ведь его объем пока еще маленький. С одной стороны мы можем изменить ситуацию достаточно быстро. Можно нарастить темпы кредитования, и старый портфель будет перекрыт новым. Но сейчас для нас главное – осторожность.

– Согласно данным АФН, доля просроченных кредитов свыше 90 дней у Хоум Кредит Банка составляет 29,15%, при этом в среднем по рынку показатель составляет 15,78%. Каким образом вы планируете снижать данный показатель?
– Как я уже говорил, мы поменяли скоринговую систему. Мы сейчас продаем очень осторожно. И будем применять новые системы по отношению к нашим продавцам. Мы внедрили карточную систему: красная карта, желтая карта и т.д. Например, если мы видим, что продавец делает большие продажи и у него очень большие риски, то он получает красную карточку, и мы его меняем на нового продавца. Это, конечно, очень жестко, но это необходимо. Такой продавец продает только ради комиссии. Но продавцы должны думать не только о прибыли, но и о рисках банка. Надо понимать, являются ли кредиты слишком рискованными или нет. Мы хотим, чтобы наши продавцы думали как бизнесмены – соизмеряли риск и прибыль. И это уже работает. Сейчас мы сравниваем старый портфель и новый. Просрочка в новом портфеле составляет 10%. И если мы продолжим в таком же духе, то наши риски не повысятся и останутся на уровне 10%. Но это не произойдет быстро. Продав старый портфель, мы вернемся на средний по рынку уровень просрочки платежей свыше 90 дней.

– До мая месяца текущего года доля просроченных кредитов свыше 90 дней не превышала 1%, потом произошел резкий перелом и показатель вырос до 24%. С чем это связано?
– Есть две причины. Первая причина – мы поменяли нашу систему. А вторая – мы купили банк и соединили портфели. В банке, который мы приобрели, был не очень качественный портфель. Они кредитовали компании и выдавали ипотечные кредиты.

– Пока Хоум Кредит активно работает только на рынке потребительского кредитования в Казахстане. В ближайшее время не планируете занимать новые ниши?
– Мы сейчас проводим анализ. Если все будет хорошо, то новые продукты будут готовы к концу следующего года. Потом мы подождем окончания кризиса и после этого начнем агрессивное кредитование. Но депозитную программу мы запустим уже в следующем году.

– В свое время председатель совета директоров банка Иржи Шмейц рассказывал, что Хоум Кредит будет оценивать эффективность работы точек кредитов в магазинах и часть неэффективных закроет. Каковы итоги этой оценки, в частности, в Казахстане?
– Как я уже сказал, мы закрыли в октябре много точек в южном регионе. У нас такая цель: одна точка в день должна продавать минимум один кредит. В этом случае, точка считается прибыльной. Если этого нет, то мы такую точку закрываем. Сейчас 80% наших точек работает хорошо. 20% еще не так, но к концу года, я уверен, мы доведем этот показатель до 90%.

– Есть ли у вас планы по расширению в ближайшее время?
– Если говорить о работе с крупными партнерами, такими как Sulpak, Технодом, то здесь наши позиции уже сильны. Для расширения мы планируем начать работать и с маленькими партнерами, и работа в данном направлении идет. В следующем году мы хотим минимум в 2 раза увеличить наше присутствие. В первые 3–4 месяца будем расширяться. Я думаю, что кризис закончится летом. Сейчас в планах продавать 10 млрд тенге, а в следующем году до 20 млрд. И для этого нужно сделать много, потому что в прошлом году мы много закрывали, а теперь нужно наоборот расширяться. Как я уже сказал, мы будем больше работать с «мелкими» ритейлерами, мы называем их альтернативными каналами дистрибуции. Главное преимущество такого метода – мы не используем собственных сотрудников, а привлекаем сотрудников наших торговых партнеров. Мы будем заключать с ними контракт, и они будут зарабатывать деньги на том, что будут вместе с товаром продавать и наши кредиты.

– В декабре, ноябре, как правило, возникает бум. Как проходит подготовка к этому периоду?
– У нас уже все готово, у нас новые продукты, мы договорились с партнерами, подготовлены планы по маркетинговой поддержке. У нас здесь тоже новая концепция, новые стандарты маркетинговой коммуникации.

– То есть, какую сумму вы зарезервировали на оставшийся период?
– Мы зарезервировали 3,5 млрд тенге на оставшиеся 2 месяца. Это самый лучший сезон. Потому что в нашем бизнесе в этот период мы можем продавать 40-50% от того, что мы продавали за год.

– Каким образом сокращали издержки в Казахстане?
– Я думаю, Хоум Кредит – это один из самых лучших банков. Нужно отметить, что руководство Группы Хоум Кредит очень дальновидное. Еще в октябре 2008 года была изменена организационная структура банка, в результате чего была повышена эффективность работы всех департаментов и отделов, что позволило избежать значительных увольнений. Мы также внедрили отдел по закупкам, который контролирует все контракты. И у нас есть очень хороший департамент финансов, который работает со всеми нашими задачами и инвестициями. Хотя это долгосрочный процесс, он уже показывает положительные результаты. И таким образом мы могли экономить до 30% расходов.

– До Казахстана вы работали в Восточной Европе. Есть ли схожести, различия?
– Что касается организации структуры — они очень похожие. Например, в 1999 году я начинал работать в Центральной Европе, в Чехии. Структура была похожа: центральный офис находился в одном городе, региональные офисы находились в других городах, и в принципе работали как маленькие центральные офисы. И это не эффективно. Многие банки, таким образом, потеряли очень много денег. Потому что такая система требует много людей, усложняет процессы. Например, приходит клиент, который хочет открыть депозит, и сотрудники банка отправляют его в один отдел. Потом этот клиент захотел взять кредит, сотрудник банка отправляет его в другой отдел, потом клиент захотел оформить ипотеку, сотрудник банка отправлял его в третий отдел. Это на самом деле не правильно. Потому что сотрудники не знают, что именно хочет клиент. Они не способны проконсультировать клиента. Мы впервые поменяли это в Чехии и были первыми, кто поменял систему. Через 2 года банк стал приносить прибыль и сейчас принадлежит к самым лучшим на местном рынке. В Чехии, в Словакии новая система обслуживания хорошо и довольно долгое время работает. В России, на Украине, в Казахстане пока нет. Если мы подождем 2-3 года, банки поменяют систему обслуживания и здесь. И кто поменяет первым, тот привлечет почти целый рынок, потому что клиенты очень похожи. Клиент хочет говорить с одним сотрудником, а не с десятью. Я думаю, что в Казахстане это будет работать еще лучше, потому что личные отношения здесь очень важны (улыбается).
Еще я восхищен работой местного регулятора. Я видел работу регуляторов на Украине, и там они работают не эффективно. Но самая эффективная система среди стран бывшего СНГ, на мой взгляд, в Казахстане. Я не вижу разницы в работе регуляторов Евросоюза и Казахстана.
Дальше — продукты. Продуктов здесь минимум. Какие продукты покупает клиент? Например, депозиты, ипотека, автокредитование, дебиторские карты, кредитные карты. И все! Сотрудники местных банков могут продавать 1-2 продукта. В Европе проводятся очень большие тренинги. Сотруднику нужно знать как минимум 50 продуктов. И поэтому они могут оказать консультационную помощь клиенту. В Казахстане средний клиент использует 2 вида продуктов, а в Европе 5. В Казахстане, в России, на Украине, в Белоруссии есть очень большой потенциал. Через 3-4 года, максимум 5 лет, это будет и здесь, и тогда банки будут зарабатывать еще больше.