nedvijimost-v-krizis.png

2178 просмотров

Сколько стоит непонимание

Казахстанский бизнес еще очень молод. Количество компаний, просуществовавших более 10 лет, можно буквально пересчитать по пальцам. Пройдя трудную и порой опасную стадию становления, они закономерно заболевают детскими болезнями, в частности болезнями роста. Одним из основных симптомов является проблема непонимания между сотрудниками и целыми подразделениями. Говоря научным языком, во внутрикорпоративных транзакциях возникает коммуникативный барьер.

Сколько стоит непонимание

Сколько стоит непонимание
Казахстанский бизнес еще очень молод. Количество компаний, просуществовавших более 10 лет, можно буквально пересчитать по пальцам. Пройдя трудную и порой опасную стадию становления, они закономерно заболевают детскими болезнями, в частности болезнями роста. Одним из основных симптомов является проблема непонимания между сотрудниками и целыми подразделениями. Говоря научным языком, во внутрикорпоративных транзакциях возникает коммуникативный барьер.

Проблема непонимания является интернациональной: ее серьезность признают 99,75% компаний, опрошенных в ходе большого международного исследования, проведенного консалтинговой компанией IDC. Во всех из них в течение прошедших 12 месяцев были инциденты, приведшие к убыткам или ущербу для здоровья служащих. В резюме исследования отмечается, что непонимание порождается противоречиями в нормах и ценностях различных категорий персонала.

По определению, компания в нашем случае - это группа людей, осуществляющих какую-либо совместную деятельность. Если эта совместная деятельность осмыслена, то есть направлена на достижение каких-то целей, которые известны и с которыми согласилось большинство членов компании, то эта компания имеет все первоначальные предпосылки, чтобы быть успешной.

Однако большинство компаний, как правило, после десяти лет сравнительно успешного существования замечают, что их рост и развитие попутно провоцируют устойчивое взаимное непонимание между подразделениями: производственным отделом и отделом продаж, между бухгалтерией и логистикой, между маркетингом и всеми остальными, и так далее.

Но что еще более важно и болезненно, формируется непонимание между заслуженными сотрудниками и большим количеством новичков, вливающихся в компанию в связи с ее активным ростом.

Это непонимание объясняется изменением социальной динамики системы. Проблема, собственно, известна, с ней в том или ином ее виде и качестве сталкивались или сталкиваются все компании, прошедшие этап «семейного бизнеса» и поставленные перед необходимостью расширяться и расти.

Если еще энное количество лет назад (обычно года 2-3) все проблемы коммуникации в компании решались вмешательством руководителя, то теперь при росте количества персонала и масштаба задач руководителя просто не хватает на то, чтобы разбирать ситуации конфликтов и взаимного непонимания.

Причем ситуации, при которых возникают разногласия, множатся, количество конфликтов растет с пугающей быстротой снежного кома. Те руководители, что пробовали преломить обстановку путем дополнительных материальных вливаний, знают, что этим они только увеличили инвестиции в бардак. А, как гласит следствие из II-го закона термодинамики для общества: «Инвестиции в бардак этот бардак только увеличивают»

В конце концов руководители, видящие, как гибнет с таким трудом выпестованная ими фирма, принимают зачастую самые радикальные решения: например, увольняют весь персонал и набирают новый, что в конечном счете только несколько отдаляет наступление закономерного финала.

К сожалению, многие «первые лица» ошибочно полагают, что им удастся в разросшейся компании сохранить семейный тип взаимоотношений. Эта наивность в чем то сродни комсомольскому романтическому идеализму. Увы, но «семейный» стиль, хорошо знакомый большинству отечественных бизнесменов, начавших свою карьеру «с нуля», не позволяет эффективно управлять количественно и качественно выросшей компанией. При ориентации на неформальное общение у руководства и сотрудников просто не хватает на всех запаса эмоций.

«Ситуация зачастую усугубляется своеобразной ревностью руководителя», - считает директор департамента управления персоналом компании «Юнипак Трейдинг» Татьяна Сизова. Дело в том, что часто первый руководитель сам является создателем своей фирмы с нуля. Она, так сказать, его детище. И он не может примириться с тем, что попросту перестал успевать реагировать на все возникающие моменты такого рода. Решить вопрос, что лучше: увязнуть в текучке или сосредоточиться на стратегических вопросах, оставив текучку руководителям подразделений, - выше его сил. Он должен сам держать руку на пульсе. Стереотип, что компания все еще маленькая, является своеобразной психологической ловушкой. Отсюда часто возникающее недоверие шефа к своим сотрудникам или приглашенным специалистам со стороны.

«Если рассматривать проблемы внутри самой компании, - подчеркивает Татьяна Сизова, - то они возникают, прежде всего, из-за невыполнения внутреннего распорядка и внешнего регламента. Одним из выходов может стать введение корпоративного стандарта коммуникаций, как производного от бизнес-процессов, построеных на формализации отношений между людьми и подразделениями. Потому, - считает Татьяна Сизова, - что правильно выстроенный бизнес-процесс, с одной стороны, понижает требования к персоналу, а с другой стороны, сводит к минимуму неформальный аспект коммуникаций внутри компании.

Правда, зачастую первыми, кто противится введению строгих корпоративных связей, становятся сами первые руководители компаний, которым кажется, что с введением стандартов и правил утрачивается командность, солидарность, утрачиваются личные связи.

Финансовый ущерб от подобного рода деятельности точно не берется оценить никто. Большинство экспертов сходится во мнении, что он огромен. В то же время специалисты не склонны во главу угла ставить финансовую сторону дела. «Не все потери можно измерить деньгами», - говорит руководитель консалтинговой компании M&C Татьяна Батайкина. Чаще всего, по ее словам, непонимание приводит к потере времени, снижает эффективность работы, что в конечном итоге приводит к денежным убыткам, которые, однако, не являются определяющими.

Основной причиной непонимания в компании Татьяна Батайкина называет невнятную постановку задач перед сотрудниками. «Казахстанский бизнес сравнительно молодой, поэтому в отечественных компаниях либо вообще не прописаны процедуры работы, либо они скопированы с советских или иностранных организаций. Но любые схемы нужно адаптировать под страну, под конкретное предприятие и под планы развития этой компании», - считает эксперт.

Для начала необходимо провести оценку компетентности сотрудников, выяснить, насколько четко они представляют себе свои обязанности, в особенности в тех сферах, где непонимание может привести к серьезному ущербу для компании. Затем не помешает оценить эффективность системы информирования руководства и системы подготовки кадров. И, наконец, разобраться, насколько принятые в компании методы работы способствуют возникновению недоговоренностей и разногласий между людьми.

Конечно, должны быть документы, устанавливающие и детально прописывающие правила и процедуры работы компании: описание служебных обязанностей сотрудников, основных бизнес-процессов, инструкции на случай разного рода рисков. И еще необходимы тренинги для персонала и руководителей.

«Хотя слепое следование процедурам тоже не спасает, - подчеркивает коммерческий директор рекрутинговой компании Century Values Жанна Джундыбаева. - Я не считаю, что правильно построенные бизнес-процессы способны повысить эффективность бизнеса».

Если бы наши компании изначально строились как совокупность бизнес-процессов с прописыванием функциональных обязанностей каждого сотрудника, тогда, наверное, процессинговый подход был бы так же эффективен, как и на Западе. Но ведь у нас структура подчинения очень часто является неформальной, а реальный бизнес-процесс состоит в том, кому позвонить, от кого представиться и что сказать. Зачастую этим и определяется ценность сотрудников в нашем понимании. Даже существует такое условное деление на staff и кадры: у staff есть бизнес-процессы, а у кадров есть знакомые люди.

Более того, такое положение дел нельзя назвать принципиально неправильным. В быстро развивающейся системе по-другому нельзя. Когда есть устоявшаяся сотни лет система, когда есть отточенное и реально работающее законодательство, когда договор состоит из сотен страниц текста и для его чтения нужны специалисты, - вот та ситуация, в которой правильно построенные бизнес-процессы имеют важнейшее значение.

Отечественная реальность же пока противоположного свойства. Казахстанской компании, чтобы просто выжить, надо сделать два-три оборота капитала за время, какое тратится на Западе только на подписание договора, а это возможно только благодаря личным знакомым, тем, кто верит на слово. Поэтому наши бизнесмены еще довольно длительное время будут вынуждены мириться с последствиями негативных коммуникаций, пока не произойдет кардинального поворота к лучшему.

Читайте "Курсив" там, где вам удобно. Самые актуальные новости из делового мира в Facebook, Telegram и Яндекс.Дзен

kursiv_in_telegram.JPG

banner_wsj.gif


Материалы по теме


Читайте в этой рубрике

 

#Коронавирус в Казахстане

Читайте нас в TELEGRAM | https://t.me/kursivkz

kursiv_instagram.gif

Читайте свежий номер

kursiv_opros.gif

kursiv_opros.gif